피그마(Figma) 디자인 팀은 팀의 규모가 급격히 확장됨에 따라 모호했던 기존의 직무 등급 체계를 전면 개편했습니다. 이들은 단순히 연차에 따라 직급을 나누는 것이 아니라, 개별 기여자(IC)와 관리자(Manager) 트랙을 명확히 구분하고 각 단계에서 기대되는 역량을 구체화하는 데 집중했습니다. 결과적으로 이번 개편은 디자이너들이 자신의 성장을 스스로 측정하고, 공정한 평가를 통해 전문성을 인정받을 수 있는 투명한 가이드를 제공하는 것을 목표로 합니다.

기존 직무 등급 체계의 한계와 개편 필요성

팀이 소규모일 때는 직관적인 판단만으로도 성과 측정이 가능했으나, 조직이 커지면서 '영향력(Impact)'이라는 개념이 사람마다 다르게 해석되는 문제가 발생했습니다.
구체적인 지표 없이 모호한 표현으로 작성된 기존 루브릭(평가 기준)은 주니어와 시니어 디자이너 간의 기대치 차이를 명확히 설명하지 못했습니다.
디자이너들이 다음 단계로 나아가기 위해 어떤 기술을 연마해야 하는지 알 수 없어 성장에 대한 불안감이 가중되었습니다.

직무 역량을 정의하는 세 가지 핵심 축

공예(Craft): 디자인 결과물의 품질, 도구 활용 능력, 시각적 및 상호작용 디자인의 완성도를 평가하며, 연차가 높아질수록 복잡한 문제를 해결하는 설계 능력을 강조합니다.
전략(Strategy): 비즈니스 목표와 디자인을 연결하는 능력으로, 단순히 화면을 그리는 것을 넘어 제품의 방향성을 제시하고 사용자 문제를 정의하는 역량을 포함합니다.
리더십 및 시민의식(Leadership & Citizenship): 팀 문화에 기여하고 동료들을 멘토링하며, 조직 전체의 디자인 수준을 높이기 위해 협업하고 지식을 공유하는 태도를 평가합니다.

IC와 매니저 트랙의 병렬적 구조 설계

관리직으로 전환하지 않더라도 전문가로서 지속 성장할 수 있도록 개별 기여자(IC) 트랙을 고위직까지 확장하여 매니저 트랙과 동등한 보상과 권한을 부여했습니다.
각 레벨마다 기대되는 행동 양식을 구체적인 예시와 함께 명시하여, 평가자가 주관적인 편견에 빠지지 않고 객관적으로 판단할 수 있는 기준을 마련했습니다.
레벨이 올라갈수록 영향력의 범위가 단일 기능(Feature)에서 제품 전체, 그리고 산업 전반으로 확장되는 과정을 시각화하여 제시했습니다.

공정한 도입을 위한 '레벨 세팅' 프로세스

새로운 기준을 적용하기 전, 매니저들이 모여 각 팀원의 역량을 교차 검토하는 'Calibration' 과정을 거쳐 팀 간의 형평성을 맞추었습니다.
단순히 문서를 배포하는 데 그치지 않고, 전사 미팅과 개별 면담을 통해 개편의 취지와 세부 내용을 투명하게 공유하여 구성원들의 신뢰를 얻었습니다.
이 프레임워크는 고정된 규칙이 아니라 조직의 성장에 따라 지속적으로 업데이트되는 '살아있는 문서(Living Document)'임을 명시했습니다.

성공적인 직무 등급 체계는 단순히 보상을 결정하는 수단이 아니라, 구성원들이 조직 내에서 자신의 미래를 설계할 수 있는 나침반이 되어야 합니다. 피그마의 사례처럼 각 역량 단계를 행동 단위로 구체화하고 트랙별 전문성을 존중하는 문화를 구축한다면, 팀의 전문성을 강화하는 동시에 우수한 인재를 장기적으로 유지하는 데 큰 도움이 될 것입니다.