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사업자 데이터 리터러시 높이기: BC Monthly Report 발행기 (새 탭에서 열림)

토스는 각 사업부별로 흩어져 있던 사업자(Business Customer, BC) 데이터를 통합하여 '단일 진실의 근원(SSOT)'인 데이터 마트를 구축하고, 이를 기반으로 전사적인 월간 리포트를 발행하여 비즈니스 의사결정 구조를 혁신했습니다. 이 과정에서 파편화된 지표 정의를 하나로 모으고 현업의 니즈를 반영한 결과, 전사 구성원들이 동일한 기준으로 사업 현황을 파악하고 데이터에 기반해 실질적인 액션 아이템을 도출할 수 있는 환경이 마련되었습니다. 이러한 여정은 단순한 데이터 정리를 넘어 토스 전반의 데이터 리터러시를 높이고 비즈니스 성장을 가속화하는 기폭제가 되었습니다. **단일 진실의 근원(SSOT)을 위한 데이터 마트 구축** * 쇼핑, 광고, 페이 등 각 사업부별로 분산되어 관리되던 사업자 데이터를 통합하여 전사적으로 공통된 언어를 사용하는 'BC 데이터 마트'를 설계했습니다. * 사업부별로 상이했던 매출과 비용 발생 기준을 표준화하기 위해 도메인 담당자들과의 소통을 거쳐 '토스에서 활동하는 사업자'에 대한 명확한 정의를 수립했습니다. * 이를 통해 "이번 달 매출을 발생시킨 사업자가 몇 명인가?"라는 기초적인 질문에 대해 전사가 동일한 숫자로 답변할 수 있는 기술적 기반을 마련했습니다. **통찰을 제공하는 Monthly BC Report 설계 및 자동화** * 데이터의 전파력을 높이기 위해 신규(New), 이탈(Churn), 유지(Retained) 트렌드와 매출 규모별 티어(Tier) 분석을 포함한 월간 리포트를 기획했습니다. * 단순 지표 나열이 아닌, 코호트 리텐션(Cohort Retention) 분석을 통해 플랫폼 만족도를 확인하고, 이탈 가맹점 리스트 등 실무자가 즉시 활용 가능한 로우 데이터(Raw Data)를 함께 제공했습니다. * 데이터 파이프라인은 Airflow를 통해 마트를 구축하고 Jenkins로 배치 작업을 수행하며, 최종적으로 태블로(Tableau)와 SQL을 연동해 매달 자동으로 업데이트되는 환경을 구현했습니다. **현업 피드백을 통한 리포트의 고도화와 데이터 리터러시 확산** * PO, 세일즈 팀장 등 실제 사용자의 니즈를 파악하기 위해 심층 인터뷰를 진행하고, 이를 바탕으로 '회원 가입' 단계 분석이나 도메인 간 활성화 순서 등 구체적인 지표를 리포트에 추가했습니다. * 리포트 발행 이후 사업자 데이터에 대한 전사적 관심이 급증하며, 이탈 가맹점 상세 분석이나 데일리 트래킹 등 후속 심화 분석 프로젝트로 이어지는 성과를 거두었습니다. * 고정된 포맷에 안주하지 않고 매달 현업의 피드백을 반영하여 지표를 개선함으로써, 조직 전체의 데이터 이해도와 활용 능력을 점진적으로 상향 평준화했습니다. 데이터 마트 구축과 리포트 발행은 끝이 아닌 시작이며, 현업과의 지속적인 피드백 루프를 통해 리포트를 ' 살아있는 문서'로 관리하는 것이 중요합니다. 조직 내 데이터 리터러시를 높이고 싶다면 표준화된 지표 정의부터 시작해 구성원들이 실제 업무에 바로 적용할 수 있는 액션 중심의 데이터를 제공하는 단계적 접근이 필요합니다.

누구나 리서치 하는 시대, UX리서처의 생존법 (새 탭에서 열림)

AI와 비전문가도 리서치를 수행할 수 있는 시대에 UX 리서처의 진정한 역할은 단순히 데이터를 수집하는 기술적 숙련도를 넘어, 제품의 방향성을 설정하고 팀의 시야를 하나로 모으는 'UX 리더십'에 있습니다. 리서처는 제품 개발의 각 단계에서 사용자의 본질적인 문제를 정의하고, 복잡한 비즈니스 맥락 속에서 팀이 길을 잃지 않도록 돕는 나침반 역할을 수행해야 합니다. ## 아이디어 단계: 사용자 중심의 '퍼즐 테두리' 맞추기 - 기획 초기 단계에서 팀의 관점을 '우리가 무엇을 만들 수 있는가'에서 '유저의 어떤 문제를 해결할 것인가'로 전환시킵니다. - 비즈니스 지표(재방문율, 체류시간 등)에만 매몰될 경우 발생할 수 있는 UX 저해 요소들을 사용자 관점의 가치 정의를 통해 방어합니다. - **사례(AI 시그널):** 단순한 정보 요약 기능을 넘어, 유저가 시장 변화의 이유를 빠르게 파악하여 투자 판단을 돕는다는 '북극성(핵심 가치)'을 설정해 제품의 윤곽을 잡았습니다. ## 개선 단계: 사용자 목표 중심의 구조화와 기준 수립 - 흩어져 있는 피드백과 문제점들을 나열하기보다, 사용자가 해당 기능을 통해 달성하려는 최종 '목표'를 먼저 정의합니다. - 목표 달성을 가로막는 방해 요인을 파악하고, 팀 전체가 동의할 수 있는 '서비스를 잘 쓴다는 것'에 대한 합의된 기준을 만듭니다. - **사례(증시 캘린더):** 단순한 일정 나열을 넘어 '인지-이해-준비'라는 3단계 사용자 여정을 설정함으로써, UI 수정을 넘어 투자자가 시장을 스스로 판단하게 돕는 도구로 제품을 고도화했습니다. ## 성장 및 정체 단계: 제품의 정체성과 환경적 맥락 재정의 - 제품의 성장이 정체되었을 때, 기능적 결함이 아닌 '제품의 정체성'과 '사용 환경(맥락)'의 불일치를 분석합니다. - 데이터, 인터뷰, 시장 트렌드를 입체적으로 결합하여 제품이 시장 내에서 차지해야 할 최적의 위치를 다시 찾습니다. - **사례(토스증권 PC):** 모바일의 '심플함'이 깊이 있는 분석이 필요한 PC 환경에서는 오히려 한계가 될 수 있음을 발견하고, PC라는 맥락에 맞는 새로운 가치와 제품의 지향점을 재정립했습니다. ## 리서처를 위한 실용적 제언 UX 리서처는 인터뷰를 잘하는 '기술적 장인'에 머물기보다, 제품과 산업 전체를 조망하는 넓은 시야를 갖추어야 합니다. 특히 팀원들의 흩어진 생각을 구조화하고, 의사결정의 근거가 되는 기준을 마련하여 **실질적으로 팀을 움직이게 만드는 'UX 리더십'**을 발휘하는 것이 AI 시대 리서처의 핵심 경쟁력입니다.

POPM 과정은 어떻게 하나의 ‘제품’이 되었나 - tech.kakao.com (새 탭에서 열림)

카카오의 POPM 교육은 단순한 지식 전달 과정을 넘어, PO와 PM이 공통의 언어로 협업하고 문제를 해결할 수 있도록 돕는 하나의 '제품'으로 설계되었습니다. 교육 과정을 제품 개발 프로세스와 동일하게 '구조화'와 '반복 실험'의 관점에서 접근했으며, 수강생의 피드백을 데이터로 치환하여 지속적으로 기능을 개선하듯 커리큘럼을 고도화했습니다. 결과적으로 이 과정은 전략이 실제 실행으로 이어지도록 만드는 조직 차원의 구조적 프레임워크를 구축하는 성과를 거두었습니다. **POPM 교육의 탄생 배경과 목적** * PO와 PM의 역할이 모호하고 비가시적인 업무가 많아 발생하는 의사결정의 혼선을 줄이기 위해 시작되었습니다. * 문제 정의, 지표 해석, 실험 설계 등 실무에서 반복되는 질문들에 대해 조직이 공유할 수 있는 공통 언어를 수립하는 것이 핵심 목표입니다. * PO의 전략적 고민과 PM의 실행이 단절되지 않고 하나의 목표로 이어질 수 있는 구조적 기틀을 마련하고자 했습니다. **제품 개발 프로세스를 닮은 교육 설계** * 파일럿 과정(1기)의 8개 세션을 시작으로, 매 기수마다 '사용자 피드백'을 반영하여 구조를 최적화했습니다. * 3기부터는 '전략 → 지표 → 실험 → 디자인 → 실행'의 5개 핵심 세션으로 고정하여 흐름을 단순화하고 몰입도를 높였습니다. * 교육 설계자는 PM의 관점에서 교육을 하나의 제품으로, 각 세션을 기능으로, 각 기수를 소프트웨어 버전으로 정의하여 반복 개선을 수행했습니다. **데이터 기반의 기회 점수 도출과 리디자인** * 수강생 대상의 사전/사후 설문을 통해 각 세션의 '중요도'와 '만족도' 매트릭스를 분석했습니다. * 중요도는 높으나 만족도가 낮은 영역(예: 데이터/지표 세션)을 '기회 영역'으로 정의하고, 이를 제품 기능의 우선순위처럼 취급하여 최우선적으로 개선했습니다. * 단순한 내용 수정을 넘어 슬라이드 재구성, 실습 난이도 조정, 워크시트 포맷 변경 등 구조적인 해결책을 적용하여 기회 점수를 관리했습니다. **설계자가 얻은 구조적 인사이트** * 교육은 사람의 변화보다 '구조의 누적'에 집중해야 하며, 시스템이 바뀌지 않으면 동일한 시행착오가 반복된다는 점을 확인했습니다. * 지식의 전달보다 '질문의 리듬'을 설계하는 것이 중요하며, 슬라이드 하나에도 질문과 예시, 흐름을 유기적으로 배치하여 수강생의 사고를 유도했습니다. * 실습의 목적은 정답 작성이 아니라 '생각의 구조화'에 있으며, 실습 과정이 실제 팀의 업무 루틴으로 자연스럽게 이어지도록 설계했습니다. 조직 내 교육이나 프로세스를 설계할 때 이를 하나의 고정된 커리큘럼이 아닌, 지속적으로 개선 가능한 '제품'으로 바라보는 시각이 필요합니다. 수강생을 사용자로 정의하고 그들의 불편함을 데이터로 측정하여 구조를 개선해 나간다면, 교육은 단순한 학습을 넘어 조직의 실행력을 높이는 강력한 도구가 될 수 있습니다.

우리가 진짜 문제를 풀고 있었을까? — POPM 과정이 남긴 질문 - tech.kakao.com (새 탭에서 열림)

카카오의 POPM 교육 과정은 단순한 지식 전달을 넘어, 파편화된 실무 개념을 구조적으로 정리하고 이를 반복 가능한 '문제 해결 루프'로 연결하는 데 집중했습니다. 제품 전략이 팀의 일상적인 실행 지침이 되도록 돕는 이 과정은, 단순한 기능 배포가 아닌 '진짜 문제를 해결하고 있는가'라는 본질적인 질문을 실무에 던지게 합니다. 이를 통해 참가자들은 가설 검증과 지표 분석을 바탕으로 한 데이터 중심의 의사결정 체계를 실무에 직접 이식하는 성과를 거두었습니다. **전략적 사고와 지표의 재발견** * 전략을 거창한 구호가 아닌, 실무 현장에서 팀원들이 판단을 내릴 수 있게 돕는 '판단 기준'으로 재정의하고 MECE, MVP 등의 개념을 맥락에 맞게 재구성했습니다. * 지표를 단순한 데이터가 아니라 제품의 문제를 드러내는 '언어'로 인식하며, 퍼널·리텐션·코호트·LTV 등의 지표가 문제 정의와 어떻게 연결되는지 체득했습니다. * '내가 해석하는 지표가 우리 제품의 본질과 맞는가'라는 관점의 전환을 통해 데이터 해석의 정교함을 높였습니다. **실험 설계와 UX의 본질적 접근** * 실험의 성공 여부보다 '실패한 실험을 해석하는 루틴'을 중시하며, MASS 조건(측정 가능성, 기인 가능성, 민감도, 단기 확인)을 통한 구체적인 실험 체크리스트를 활용합니다. * UX 디자인을 단순한 심미적 요소가 아닌 '사용자 맥락에 기반한 설계'로 정의하고, 카카오 내부 서비스의 실제 사례를 통해 적합한 설계를 스스로 질문하게 유도했습니다. * 작게 시작하는 실험의 중요성을 강조하여 실무에서 즉시 가설을 검증해 볼 수 있는 자신감을 배양했습니다. **실무로 이어지는 실행 구조 설계** * '문제 정의 → 가설 → 지표 → 검증 → 회고'로 이어지는 루틴을 확립하여, 릴리스가 끝이 아닌 학습과 다음 우선순위 설정의 시작이 되도록 변화시켰습니다. * 과제 시작 전 '문제 정의, 기대 행동, 확인 지표'를 명문화하는 템플릿을 도입하고, 사용자 스토리 방식을 통해 팀 전체가 업무의 목적을 공유하도록 했습니다. * 주간 또는 격주 단위로 지표 확인 및 인사이트 공유 시간을 고정하여, 실행이 일시적인 이벤트가 아닌 조직의 습관으로 자리 잡게 했습니다. 프로덕트 매니저는 단순히 기능을 배포하는 것에 만족하지 말고, 배포 이후의 지표 변화가 당초 정의한 문제를 실제로 해결했는지 확인하는 '루프 기반 실행' 구조를 조직 내에 안착시켜야 합니다. "지금 우리가 하고 있는 이 일이 정말 문제 해결을 위한 실행인가?"라는 질문을 끊임없이 던지는 것이 제품 성장의 핵심입니다.