Carlin은 GitHub Advanced Security에서 Dependabot을 담당하는 제품 관리자입니다. 소프트웨어 엔지니어링과 데이터 과학 경험을 바탕으로 데이터 중심의 제품 관리 방식을 활용합니다. 워싱턴에서 파트너와 반려견 Cookie와 함께 살며, 여가 시간에는 사이클링과 경쟁적인 보드게임을 즐깁니다.
### GitHub에서의 역할
- GitHub Advanced Security 조직에서 제품 관리 업무를 담당합니다.
- 주요 담당 분야는 Dependabot입니다.
- 보안과 의존성 관리 기능을 발전시키는 데 집중하고 있습니다.
### 기술적 배경과 업무 방식
- 소프트웨어 엔지니어링 경험을 보유하고 있습니다.
- 데이터 과학 배경을 바탕으로 의사결정과 제품 전략을 수립합니다.
- 데이터에 근거한 제품 관리 접근 방식을 중요하게 여깁니다.
### 개인 생활과 관심사
- 워싱턴에서 파트너 및 반려견 Cookie와 함께 생활합니다.
- 여가 시간에는 사이클링을 즐깁니다.
- 경쟁적인 보드게임에도 참여합니다.
전반적으로 Carlin은 개발 및 데이터 전문성을 활용해 GitHub의 보안 제품을 이끄는 제품 관리자입니다.
제품 관리자는 PRD나 정적인 목업만으로 아이디어를 설명하는 대신, Figma Make로 실제 동작을 보여주는 인터랙티브 프로토타입을 빠르게 만들 수 있다. 이를 통해 복잡한 요구사항을 구체화하고, 디자이너·엔지니어·사용자의 피드백을 일찍 받아 더 빠르게 합의와 확신을 형성한다. ServiceNow 사례는 추상적인 설명보다 직접 보고 조작할 수 있는 프로토타입이 제품 방향을 설득하는 데 효과적임을 보여준다.
## 프로토타입 중심의 제품 의사결정
- PM은 고객 인사이트, 디자인 의도, 엔지니어링 제약을 연결하는 역할을 한다.
- Figma Make를 활용하면 정적인 목업보다 제품의 외관과 동작을 함께 표현할 수 있다.
- 초기 단계에서 인터랙티브 프로토타입을 만들면 다음과 같은 효과가 있다.
- 디자이너와 엔지니어의 조기 피드백 수집
- 사용자 테스트를 통한 가정 검증
- 개발이 깊이 진행되기 전 문제 수정
- 팀이 추상적인 아이디어 대신 구체적인 결과물을 보고 논의
- 따라서 프로토타입은 단순한 디자인 산출물을 넘어, PRD를 보완하거나 대체하는 커뮤니케이션 수단이 된다.
## 복잡한 제품 사고를 공동의 이해로 전환
ServiceNow의 제품 디렉터 Ram Devanathan은 여러 제품 조직을 지원하는 디자인팀과 협업하면서 복잡한 설정 화면을 개선해야 했다.
- 해당 화면에는 약 15~20개의 설정이 포함되어 있었다.
- 단순한 토글
- 기술적 이해가 필요한 고급 옵션
- 장애 발생 및 우선순위 처리 방식에 영향을 주는 설정
- 시스템 부하를 바꿀 수 있는 구성 항목
- 기존 목업은 기능적으로는 동작했지만, Ram이 의도한 다음 요소를 충분히 전달하지 못했다.
- 설정의 우선순위와 계층 구조
- 각 옵션에 대한 맥락적 안내
- 사용자가 느껴야 할 전반적인 경험의 톤
- 공유 디자인 리소스를 사용하는 조직에서는 디자이너의 초기 참여가 제한될 수 있다.
- Figma Make의 템플릿은 디자인 시스템과 UX 패턴을 미리 포함할 수 있어, PM이 일관된 기준으로 초기 시안을 직접 발전시키는 데 도움을 준다.
## Figma Make로 설정 화면의 의도 구체화
Ram은 디자이너의 초기 목업을 Figma Make로 가져온 뒤, 설정 구조에 대한 구체적인 지침을 추가했다.
- Make가 생성한 개선안은 다음과 같은 변화를 포함했다.
- 관련 설정을 논리적으로 그룹화
- 단순한 설정을 화면 상단에 배치
- 개별 옵션을 설명하는 툴팁 추가
- 변경 후 서비스를 재시작해야 한다는 안내문 표시
- 그 결과 사용자는 복잡한 기술 설정을 더 명확한 순서와 구조로 탐색할 수 있게 됐다.
- 프로토타입은 Ram과 디자이너가 UX 방향을 빠르게 맞추는 공통 기준이 됐다.
- Ram은 말로 추상적인 의도를 설명하는 대신, “무엇을 의미하는지 직접 보여줄 수 있었다”고 평가했다.
- 즉 Figma Make는 다음의 시간을 줄이는 역할을 한다.
- 아이디어 설명
- 디자인 방향 조율
- 관계자 설득
- 초기 의사결정 사이클
## 개발 전 기능 검증
제공된 글은 Ticketmaster 사례의 도입부에서 끝나 있어, 구체적인 검증 방식과 결과는 확인할 수 없다. 다만 제목과 도입 내용상 Figma Make를 이용해 실제 개발에 들어가기 전에 새로운 기능을 프로토타이핑하고, 사용자 및 내부 팀의 반응을 확인하는 사례로 이어지는 구성이다.
실무적으로는 복잡하거나 합의가 어려운 요구사항일수록 설명만 반복하기보다 Figma Make로 빠르게 작동하는 형태를 만들어 공유하는 것이 효과적이다. 단, 제공된 본문이 중간에 생략되어 있어 나머지 두 가지 활용 방식에 대한 상세 요약은 포함하지 않았다.
배달의민족 선물하기 팀은 사용자가 카카오톡으로 받은 브랜드 교환권을 배달의민족 앱에서 직접 등록하고 주문에 사용할 수 있도록 하는 '외부 교환권 연동 서비스'를 기획하고 구현했습니다. 이 프로젝트는 플랫폼 간의 기술적·비즈니스적 장벽을 허물어 사용자의 파편화된 구매 경험을 하나로 잇고, 외부의 잠재적 주문 수요를 배달의민족 생태계 안으로 흡수하는 것을 핵심 목표로 삼았습니다. 결과적으로 기술적 복잡성과 다자간의 이해관계를 극복하며 '끊김 없는 연결'이라는 사용자 중심의 가치를 실현해냈습니다.
**사용자 불편 해소와 비즈니스 성장의 결합**
- 카카오톡 선물을 사용하기 위해 브랜드 자사 앱을 새로 설치하거나 매장을 직접 방문해야 했던 고객의 페인포인트(Pain Point)를 해결했습니다.
- 외부 플랫폼에 머물던 교환권 수요를 배달의민족 앱 내 주문으로 전환함으로써 신규 고객 유입과 락인(Lock-in) 효과를 도모했습니다.
- 단순히 기능을 추가하는 것을 넘어, 플랫폼 경계를 확장하여 배달의민족을 모든 주문 경험의 통합 창구로 만들고자 했습니다.
**플랫폼 간 장벽을 넘는 ‘연결’의 본질 정의**
- 여러 조직이 참여하는 대규모 프로젝트에서 "플랫폼 간 장벽을 넘어 사용자에게 끊김 없는 연결을 제공한다"는 본질적인 목표를 설정하여 의사결정의 기준으로 삼았습니다.
- 기술적 제약이나 비즈니스 수익성 등 이해관계가 충돌할 때마다 프로젝트의 본질을 자문하며 사용자 중심 사고를 유지했습니다.
- 고립된 플랫폼 생태계를 연결함으로써 사용자에게 경험의 단절이 없는 새로운 가치를 제공하는 선례를 남겼습니다.
**다자간 협업을 위한 맞춤형 소통 기술**
- 카카오(플랫폼사), 브랜드사, 쿠폰 연동사 등 서로 다른 KPI를 가진 파트너들과 공통의 목표인 ‘고객 경험 개선’을 공유하며 협력을 이끌어냈습니다.
- 백엔드 개발자에게는 API 응답 속도와 에러 핸들링을, 비즈니스 담당자에게는 제휴 조건과 정산 프로세스를 중심으로 설명하는 ‘맞춤형 언어’를 사용했습니다.
- ‘등록·사용’(배민)과 ‘조회·승인’(연동사)처럼 서로 다른 도메인 용어와 로직을 꼼꼼히 동기화하여 시스템 간의 간극을 메웠습니다.
**주도적인 문제 해결과 기술적 조율**
- 단순히 요구사항을 전달하는 가교 역할을 넘어, 양사 기술팀이 합리적인 타협점을 찾을 수 있도록 API 스펙과 에러 대응 정책을 주도적으로 조율했습니다.
- 다양한 외부 연동사의 시스템을 수용하면서도 배달의민족 내에서의 사용 경험을 표준화하기 위한 기술적 스펙을 정의했습니다.
- 복잡한 의존 관계를 가진 작업들 사이에서 우선순위를 설정하고 일정을 관리하며 프로젝트의 항해사 역할을 수행했습니다.
이 프로젝트는 기술적 구현만큼이나 플랫폼 간의 심리적·비즈니스적 거리를 좁히는 과정이 중요함을 보여줍니다. 복잡한 시스템 연동을 앞두고 있다면, 기술 스펙에 매몰되기보다 '사용자에게 어떤 연결된 가치를 줄 것인가'라는 본질을 먼저 정의하고, 파트너의 언어로 소통하며 주도적으로 표준을 만들어가는 접근 방식이 필요합니다.
카카오의 POPM 교육 과정은 단순한 지식 전달을 넘어, 파편화된 실무 개념을 구조적으로 정리하고 이를 반복 가능한 '문제 해결 루프'로 연결하는 데 집중했습니다. 제품 전략이 팀의 일상적인 실행 지침이 되도록 돕는 이 과정은, 단순한 기능 배포가 아닌 '진짜 문제를 해결하고 있는가'라는 본질적인 질문을 실무에 던지게 합니다. 이를 통해 참가자들은 가설 검증과 지표 분석을 바탕으로 한 데이터 중심의 의사결정 체계를 실무에 직접 이식하는 성과를 거두었습니다.
**전략적 사고와 지표의 재발견**
* 전략을 거창한 구호가 아닌, 실무 현장에서 팀원들이 판단을 내릴 수 있게 돕는 '판단 기준'으로 재정의하고 MECE, MVP 등의 개념을 맥락에 맞게 재구성했습니다.
* 지표를 단순한 데이터가 아니라 제품의 문제를 드러내는 '언어'로 인식하며, 퍼널·리텐션·코호트·LTV 등의 지표가 문제 정의와 어떻게 연결되는지 체득했습니다.
* '내가 해석하는 지표가 우리 제품의 본질과 맞는가'라는 관점의 전환을 통해 데이터 해석의 정교함을 높였습니다.
**실험 설계와 UX의 본질적 접근**
* 실험의 성공 여부보다 '실패한 실험을 해석하는 루틴'을 중시하며, MASS 조건(측정 가능성, 기인 가능성, 민감도, 단기 확인)을 통한 구체적인 실험 체크리스트를 활용합니다.
* UX 디자인을 단순한 심미적 요소가 아닌 '사용자 맥락에 기반한 설계'로 정의하고, 카카오 내부 서비스의 실제 사례를 통해 적합한 설계를 스스로 질문하게 유도했습니다.
* 작게 시작하는 실험의 중요성을 강조하여 실무에서 즉시 가설을 검증해 볼 수 있는 자신감을 배양했습니다.
**실무로 이어지는 실행 구조 설계**
* '문제 정의 → 가설 → 지표 → 검증 → 회고'로 이어지는 루틴을 확립하여, 릴리스가 끝이 아닌 학습과 다음 우선순위 설정의 시작이 되도록 변화시켰습니다.
* 과제 시작 전 '문제 정의, 기대 행동, 확인 지표'를 명문화하는 템플릿을 도입하고, 사용자 스토리 방식을 통해 팀 전체가 업무의 목적을 공유하도록 했습니다.
* 주간 또는 격주 단위로 지표 확인 및 인사이트 공유 시간을 고정하여, 실행이 일시적인 이벤트가 아닌 조직의 습관으로 자리 잡게 했습니다.
프로덕트 매니저는 단순히 기능을 배포하는 것에 만족하지 말고, 배포 이후의 지표 변화가 당초 정의한 문제를 실제로 해결했는지 확인하는 '루프 기반 실행' 구조를 조직 내에 안착시켜야 합니다. "지금 우리가 하고 있는 이 일이 정말 문제 해결을 위한 실행인가?"라는 질문을 끊임없이 던지는 것이 제품 성장의 핵심입니다.
카카오의 POPM 교육은 단순한 지식 전달 과정을 넘어, PO와 PM이 공통의 언어로 협업하고 문제를 해결할 수 있도록 돕는 하나의 '제품'으로 설계되었습니다. 교육 과정을 제품 개발 프로세스와 동일하게 '구조화'와 '반복 실험'의 관점에서 접근했으며, 수강생의 피드백을 데이터로 치환하여 지속적으로 기능을 개선하듯 커리큘럼을 고도화했습니다. 결과적으로 이 과정은 전략이 실제 실행으로 이어지도록 만드는 조직 차원의 구조적 프레임워크를 구축하는 성과를 거두었습니다.
**POPM 교육의 탄생 배경과 목적**
* PO와 PM의 역할이 모호하고 비가시적인 업무가 많아 발생하는 의사결정의 혼선을 줄이기 위해 시작되었습니다.
* 문제 정의, 지표 해석, 실험 설계 등 실무에서 반복되는 질문들에 대해 조직이 공유할 수 있는 공통 언어를 수립하는 것이 핵심 목표입니다.
* PO의 전략적 고민과 PM의 실행이 단절되지 않고 하나의 목표로 이어질 수 있는 구조적 기틀을 마련하고자 했습니다.
**제품 개발 프로세스를 닮은 교육 설계**
* 파일럿 과정(1기)의 8개 세션을 시작으로, 매 기수마다 '사용자 피드백'을 반영하여 구조를 최적화했습니다.
* 3기부터는 '전략 → 지표 → 실험 → 디자인 → 실행'의 5개 핵심 세션으로 고정하여 흐름을 단순화하고 몰입도를 높였습니다.
* 교육 설계자는 PM의 관점에서 교육을 하나의 제품으로, 각 세션을 기능으로, 각 기수를 소프트웨어 버전으로 정의하여 반복 개선을 수행했습니다.
**데이터 기반의 기회 점수 도출과 리디자인**
* 수강생 대상의 사전/사후 설문을 통해 각 세션의 '중요도'와 '만족도' 매트릭스를 분석했습니다.
* 중요도는 높으나 만족도가 낮은 영역(예: 데이터/지표 세션)을 '기회 영역'으로 정의하고, 이를 제품 기능의 우선순위처럼 취급하여 최우선적으로 개선했습니다.
* 단순한 내용 수정을 넘어 슬라이드 재구성, 실습 난이도 조정, 워크시트 포맷 변경 등 구조적인 해결책을 적용하여 기회 점수를 관리했습니다.
**설계자가 얻은 구조적 인사이트**
* 교육은 사람의 변화보다 '구조의 누적'에 집중해야 하며, 시스템이 바뀌지 않으면 동일한 시행착오가 반복된다는 점을 확인했습니다.
* 지식의 전달보다 '질문의 리듬'을 설계하는 것이 중요하며, 슬라이드 하나에도 질문과 예시, 흐름을 유기적으로 배치하여 수강생의 사고를 유도했습니다.
* 실습의 목적은 정답 작성이 아니라 '생각의 구조화'에 있으며, 실습 과정이 실제 팀의 업무 루틴으로 자연스럽게 이어지도록 설계했습니다.
조직 내 교육이나 프로세스를 설계할 때 이를 하나의 고정된 커리큘럼이 아닌, 지속적으로 개선 가능한 '제품'으로 바라보는 시각이 필요합니다. 수강생을 사용자로 정의하고 그들의 불편함을 데이터로 측정하여 구조를 개선해 나간다면, 교육은 단순한 학습을 넘어 조직의 실행력을 높이는 강력한 도구가 될 수 있습니다.
디자인 교육은 사용자 경험과 시각적 완성도는 가르치지만, 디자인이 매출·비용·성장·수익성 같은 비즈니스 결과와 어떻게 연결되는지는 충분히 다루지 못하는 경우가 많다. 글은 디자이너가 제품 감각(product sense)과 비즈니스 감각을 갖춰야 협업자의 언어로 소통하고 더 큰 영향력을 낼 수 있다고 주장한다. 이를 위해 전공 밖 수업, 업계 전문가와의 대화, 관련 콘텐츠 학습, 실제 제품을 만들고 출시하는 경험이 필요하다고 제안한다.
## 디자인과 비즈니스가 만나는 지점
- 디자인은 단순히 아름답거나 사용하기 좋은 화면을 만드는 작업이 아니라, 비즈니스 성과와 연결되는 활동이다.
- 사용자 경험에만 집중하면 다음과 같은 요소를 놓칠 수 있다.
- 기업의 목표
- 이해관계자의 요구
- 시장 내 경쟁 상황
- 매출과 비용, 수익성
- 제품 로드맵과 기능 우선순위
- 제품 감각(product sense)은 사용자의 경험을 실제로 개선하고 제품에 긍정적인 영향을 줄 수 있는 판단 능력이다.
- 좋은 디자인은 사용자 참여와 성장을 촉진하지만, 나쁜 디자인은 불만과 이탈(churn)을 유발해 제품 사용을 중단하게 만들 수 있다.
- 창의성과 비즈니스 목표를 대립시키기보다, 디자인 품질과 고객 만족을 비즈니스 성과와 함께 고려해야 한다.
## 디자인 교육의 비즈니스 공백
- 많은 초기 경력 제품 디자인 과정은 디자인 기초와 제작 기술을 중심으로 구성되어 있다.
- 반면 디자인 결과가 사업에 미치는 영향, 제품 전략, 시장 경제성 등을 체계적으로 배울 기회는 부족하다.
- 글의 저자들은 학교에서 디자인 기술을 배웠지만, 실제 제품 디자이너와 Figma Campus Leader로 활동하면서 비즈니스 이해의 중요성을 체감했다.
- 이 문제는 특정 학교나 개인의 문제가 아니라, 여러 대학과 초기 경력 디자이너에게 공통적으로 나타나는 교육적 공백으로 설명된다.
## 비즈니스 감각이 뛰어난 디자이너의 역할
- 제품 개발 과정의 다양한 구성원과 효과적으로 협업할 수 있다.
- 제품 디자이너
- 콘텐츠 디자이너
- UX 리서처
- 비즈니스 리서처
- 제품 관리자와 경영진
- 디자인 결정을 다음과 같은 관점에서 설명할 수 있다.
- 사용자 가치
- 사업 목표
- 경쟁 환경
- 비용과 수익
- 제품 성장 가능성
- 시각적 역량뿐 아니라 제품 감각을 갖추면 협업자의 언어로 대화할 수 있어 디자인의 영향력이 커진다.
- 비즈니스 이해는 뛰어난 디자인 조직과 평범한 디자인 조직을 구분하는 중요한 역량으로 제시된다.
## 전공 밖 수업으로 시야 넓히기
- 디자인 외 분야의 수업을 수강하면 시장과 제품 문제를 다른 방식으로 바라볼 수 있다.
- 특히 마케팅 수업과 사례 연구는 다음을 이해하는 데 도움이 된다.
- 기업이 시장을 분석하는 방식
- 제품 문제를 정의하는 방식
- 고객과 시장을 연결하는 방법
- 비즈니스 의사결정의 근거
- 디자인 지식을 비즈니스 사례와 연결해 학습하면 제품 전체를 보는 관점이 강화된다.
## 업계 전문가와 커피챗하기
- 업계 종사자와의 비공식적인 만남은 교과서에서 얻기 어려운 실무 관점을 제공한다.
- 디자이너뿐 아니라 제품 개발에 관여하는 다양한 직군에게 질문하는 것이 좋다.
- 각 직군이 제품 출시와 기업의 성공에 어떤 역할을 하는지 파악할 수 있다.
- 대화를 통해 산업의 경제 구조, 이해관계자 간 협업 방식, 제품이 성공하는 과정을 구체적으로 이해할 수 있다.
## 뉴스레터와 팟캐스트 활용하기
- 제품 개발과 비즈니스에 관한 업계 콘텐츠를 꾸준히 접하면 디자인과 사업의 연결고리를 파악하는 데 도움이 된다.
- 글에서 추천한 자료는 다음과 같다.
- **Lenny’s Newsletter**: 제품 개발, 성장, 커리어에 관한 조언과 팟캐스트 제공
- **Masters of Scale**: 기업가와 비즈니스 리더의 성장 전략과 인사이트 소개
- **Dive Club**: 주요 디자인 임원의 제품 경험과 디자인 리더십에 관한 대화 제공
- 다양한 규모의 기업이 제품을 만들고 성장시키는 방식을 비교하며 학습할 수 있다.
## 직접 만들고 출시하는 경험
- 비즈니스 감각은 강의만으로 익히기보다 실제로 제품을 만들고 출시하는 과정에서 크게 성장한다.
- 학생 창업, 개인 프로젝트, 스타트업, 대기업 등 어떤 환경에서도 실무 경험을 얻을 수 있다.
- 직접 제품을 만들면 다음을 경험하게 된다.
- 아이디어를 구체적인 제품으로 전환하기
- 제한된 자원과 시간 안에서 우선순위 정하기
- 여러 직군과 협업하기
- 사용자 반응 확인하기
- 출시 후 문제를 개선하기
- 저자는 교실에서 배우는 것보다 실제로 무언가를 구축하고 배포하는 과정이 더 영향력 있는 교육이 될 수 있다고 강조한다.
디자이너는 디자인 기술을 연마하는 동시에 시장, 제품 전략, 사용자 행동, 사업 성과를 함께 공부해야 한다. 작은 프로젝트라도 직접 만들고 출시하며, 다양한 직군의 사람들과 대화하고 비즈니스 사례를 꾸준히 접하는 것이 디자인을 실제 성과로 연결하는 가장 현실적인 방법이다.
좋은 제품과 아이디어는 역할과 관계없이 자신의 비전을 명확히 설명하는 사람에게서 나온다. 글쓰기는 타고난 재능이 아니라 생각을 정리하고 전달하는 능력이며, 누구나 연습과 피드백을 통해 발전할 수 있다. 특히 기술 문서, 디자인 결정, 제품 요구사항처럼 협업이 중심인 업무에서 스토리텔링은 아이디어를 현실로 옮기고 사람들의 동의를 얻는 핵심 도구다.
## “나는 글을 못 쓴다”는 오해
- 많은 사람은 자신의 초안과 전문가의 완성된 글을 비교하며 글쓰기에 소질이 없다고 판단한다.
- 그러나 모든 작가는 거칠고 미완성된 초안에서 시작한다.
- 좋은 글쓰기와 나쁜 글쓰기의 차이는 재능보다 다음과 같은 태도에서 비롯된다.
- 피드백을 받아들이기
- 편집자와 협업하기
- 의도적인 연습을 지속하기
- 글쓰기는 근육과 같아서 시간과 노력을 들일수록 발전한다.
- 셰익스피어조차 처음부터 말하거나 쓸 수 있었던 사람이 아니었다는 점은 글쓰기 능력이 후천적으로 길러진다는 사실을 보여준다.
## 지금 스토리텔링이 중요한 이유
- 빠르게 변화하는 환경에서는 깊이 생각하고 이를 명확하게 공유하는 능력의 가치가 커지고 있다.
- Figma에서는 다양한 직군이 글쓰기를 업무의 일부로 활용한다.
- 엔지니어: 새로운 기술적 접근을 설명하는 문서 작성
- 디자이너: 디자인 결정의 근거와 의도 발표
- 제품 관리자: 팀의 목표를 정렬하는 PRD 작성
- Microsoft와 Slack 같은 기업도 글쓰기를 깊이 있는 사고와 명확한 커뮤니케이션, 아이디어에 대한 동의 확보를 위한 방법으로 활용해 왔다.
- 사람들이 좋아하는 기능이나 제품의 이면에는 대개 다음을 설득력 있게 설명한 사람이 있다.
- 왜 이 제품이나 기능이 필요한가
- 누구를 위한 것인가
- 사용자의 삶을 어떻게 개선하는가
## 글쓰기는 정리된 사고다
- 빈 페이지와 깜빡이는 커서는 누구에게나 부담스러울 수 있다.
- 하지만 생각할 수 있다면 쓸 수도 있다. 글쓰기는 머릿속 생각을 구조화하고 문제를 풀어가는 과정이기 때문이다.
- 생각을 글로 옮기면 다음과 같은 효과가 있다.
- 아이디어의 핵심을 명확히 파악할 수 있다.
- 논리의 빈틈이나 모순을 발견할 수 있다.
- 더 나은 결과와 결론에 도달할 수 있다.
- 컴퓨터 과학자 레슬리 램포트의 말처럼, 쓰지 않고 생각할 때는 실제로 생각하고 있다고 착각하기 쉽다.
## 막힐 때 활용할 수 있는 방법
- 머릿속에서만 고민하고 있다면 다른 사람에게 말로 설명해 본다.
- 자신의 설명을 녹음해 보면, 첫 번째 글보다 자연스러운 말투가 더 명확하게 느껴질 수 있다.
- 글쓰기 능력을 키우려면 다양한 글을 읽는 것도 도움이 된다.
- 책과 잡지
- 포장지나 일상적인 인쇄물
- 긴 온라인 글이나 Reddit 스레드 등
- 완벽한 첫 문장을 만들려 하기보다, 우선 생각을 밖으로 꺼내고 나중에 다듬는 접근이 효과적이다.
결국 스토리텔링은 작가나 발표자만의 기술이 아니다. 자신의 아이디어를 말로 설명하고, 이를 글로 정리한 뒤, 피드백과 반복적인 수정을 거치는 습관을 들이면 누구나 더 설득력 있는 커뮤니케이터가 될 수 있다.
기능이 빠르게 복제되고 앱의 수가 폭증하는 시대에는 기능 자체보다 사용자가 느끼는 감정이 새로운 경쟁 우위가 된다. 제품의 차별화는 즐거움, 안도감, 연결감, 성취감 같은 정서적 경험을 의도적으로 설계하는 데서 만들어진다. 따라서 제품 로드맵에는 기능 요구사항뿐 아니라 사용자의 감정적 반응과 이를 유발하는 디자인 요소도 포함해야 한다.
## 기능 중심 경쟁의 한계
- IDC는 2028년 애플리케이션 수가 2024년의 두 배에 이를 것으로 전망한다.
- 소프트웨어 기능이 폭발적으로 늘어나면 경쟁사의 기능을 더 저렴하고 빠르게 복제할 수 있다.
- 기능 목록만으로 경쟁 우위를 구축하는 전략은 점점 효과가 약해진다.
- 제품의 지속적인 차별화 요소는 경쟁사가 쉽게 복제하기 어려운 사용자의 감정적 경험이 된다.
## 감정적 공명을 만드는 제품 경험
- 어린이용 앱 **Pok Pok**은 디지털 장난감이 등장할 때 나는 “boop boop boop” 소리와 캐릭터의 감탄사를 통해 놀이와 웃음을 유도한다.
- **Yoto**는 누르고 돌릴 때 적절한 저항감을 주는 물리적 버튼으로 사용 자체의 즐거움을 강화한다.
- Apple Watch의 활동 링이 목표 달성 시 진동과 함께 닫히는 경험은 바쁜 일상 속에서도 자기관리를 해냈다는 안도감과 성취감을 준다.
- 데이팅 앱의 매칭 동작, 메시지의 하트·웃음 반응, 운동 목표 달성 배지, 할 일 완료 체크 표시도 기능보다 감정적 의미가 더 크게 작용할 수 있다.
## 작은 디자인 요소가 만드는 의미
- 명확하고 직접적인 문구는 사용자의 불안과 혼란을 줄인다.
- 예: 데이터 유출 이후 계정 보안을 어떻게 유지할지 정확히 안내하는 메시지
- 모션은 성취감과 즐거움을 강화한다.
- 예: 목표 달성 시 나타나는 배지나 애니메이션
- 사운드는 행동의 결과를 직관적으로 전달하고 정서적 반응을 유도한다.
- 햅틱 피드백은 사용자의 행동에 제품이 즉시 반응하고 있다는 느낌을 준다.
- 이런 요소들은 기능 목록에는 드러나지 않지만, 제품을 계속 사용하고 비용을 지불하게 만드는 중요한 이유가 된다.
## 감정 경험을 로드맵에 넣기 어려운 이유
- 제품팀은 일반적으로 구체적인 사용자 요청, 버그, 기능 체크리스트를 우선순위로 삼는다.
- 반면 “사용자가 어떤 감정을 느끼게 할 것인가”는 측정과 표현이 상대적으로 어렵다.
- 감정적 공명은 화면 안에서만 관찰되지 않는다.
- 사용자의 두려움, 희망, 동기
- 제품을 사용한 뒤 실제 생활에서 일어나는 행동과 관계의 변화
- 그럼에도 사용자가 느끼는 기쁨, 위로, 안정감은 제품 충성도와 지불 의사에 직접적인 영향을 준다.
## 제품 전략에 감정을 반영하는 방법
- 기능을 정의할 때 함께 설정한다.
- 사용자가 이 기능을 사용한 뒤 무엇을 느끼기를 원하는가?
- 불안, 지루함, 죄책감은 줄이고 어떤 감정을 강화할 것인가?
- 사용자 조사에서 화면 사용성뿐 아니라 제품이 일상에서 주는 의미를 탐색한다.
- 카피, 애니메이션, 사운드, 햅틱처럼 사소해 보이는 접점을 별도의 설계 대상으로 다룬다.
- 기능 출시 성공 여부를 사용률만으로 판단하지 않고, 만족감·안도감·성취감 같은 정서적 지표도 관찰한다.
- 기능을 복제하는 경쟁사와 달리, 사용자의 깊은 욕구와 감정을 더 잘 이해하는 것을 장기적인 해자로 삼는다.
기능은 경쟁사가 따라 할 수 있지만, 사용자가 제품을 통해 반복적으로 경험하는 즐거움과 신뢰, 연결감은 쉽게 복제하기 어렵다. 제품팀은 다음 로드맵을 작성할 때 “무엇을 추가할 것인가”와 함께 “사용자가 무엇을 느끼게 할 것인가”를 함께 결정해야 한다.
2025년 업무에서 중요한 것은 정답이나 규칙을 따르는 것이 아니라, 경험을 바탕으로 자신만의 원칙을 세우고 상황에 맞게 적용하는 것이다. 글은 디자인 영감, AI 자동화, 사용자 온보딩, 회의 운영, 꾸준한 실행에 관한 업계 리더들의 조언을 소개한다. 공통적으로 반복되는 메시지는 핵심 가치에 집중하고, 불필요한 마찰을 줄이며, 실제 성과와 사용자 가치로 이어지는 활동에 힘을 쏟으라는 것이다.
## 디자인 밖에서 영감 찾기
Ableton의 수석 디자이너 Pablo Sánchez는 창작의 출발점을 디자인 영역에만 한정하지 말라고 조언한다.
- 감정, 기억, 과학적 발견, 자연 등 다양한 분야에서 영감을 얻는다.
- 다른 영역을 참고하면 창작 과정이 더 확장적이고 예측하기 어려우며 개인적인 방향으로 발전한다.
- 디자이너 자신이 먼저 매력을 느끼는 방식으로 설계해야 최종 결과물에도 열정이 전달된다.
- Ableton의 Note 앱은 기존 MIDI 편집기나 음악 제작 앱의 관습 대신 브루탈리즘 건축의 미니멀한 표현을 참고했다.
- 그 결과 음악을 즉각적으로 만들 수 있는 단순하고 직관적인 UX를 구현했다.
## 업무를 방해하는 일을 자동화하기
Meta, Reddit, Twitch, X 등에서 제품 업무를 담당했던 Peter Yang은 제품 관리자의 핵심 역할이 문서 자체를 만드는 데 있지 않다고 말한다.
- OKR, 내부 문서, 제품 리뷰는 필요하지만 제품 관리자의 본질적인 책임은 고객을 공감하고 고객 가치를 전달하는 것이다.
- 중간 산출물 작성에 실제 제품 개발만큼의 시간이 든다면 업무 방식을 재검토해야 한다.
- 반복적인 작업은 다른 사람에게 위임하거나 AI로 자동화할 수 있다.
- Peter Yang은 AI를 활용해 다음 업무를 처리한다.
- 브레인스토밍 결과 종합
- 고객 피드백 요약
- 제품 요구사항 문서 정리
- 자동화의 목적은 업무를 줄이는 것 자체가 아니라, 고객 문제를 이해하고 중요한 의사결정을 내리는 데 더 많은 시간을 쓰는 것이다.
## 사용자가 빠르게 ‘마법의 순간’에 도달하게 하기
Snapchat Lens Studio의 Charmaine Lee는 처음부터 많은 튜토리얼과 도움말을 제공하기보다 사용자가 직접 만들기 시작하는 순간을 앞당겨야 한다고 강조한다.
- 신규 사용자가 교육 과정을 모두 이수하는 것보다 도구를 실제로 사용하고 창작하는 것이 중요하다.
- 사용자가 “아하”라고 느끼는 순간은 단순한 사용자를 창작자로 전환시키는 계기가 된다.
- 좋은 온보딩은 사용자가 스스로 배울 수 있을 때까지 필요한 최소한의 발판만 제공한다.
- Lens Studio 팀은 FigJam에서 사용자 여정을 시각화했다.
- 앱 다운로드부터 첫 프로젝트 제출까지 19단계였던 과정을 4개의 핵심 마일스톤으로 줄였다.
- 온보딩을 개선할 때는 기능과 설명을 추가하기보다 첫 번째 성공 경험까지의 단계를 줄이는 것이 효과적이다.
## 목적에 맞는 회의 유형 조합하기
Coda의 공동 창업자이자 CEO인 Shishir Mehrotra는 모든 회의를 같은 방식으로 운영해서는 안 된다고 설명한다. 회의는 목적에 따라 세 유형으로 나눌 수 있다.
- **Cadence 회의**
- 스탠드업, 정기 팀 회의, 프로젝트 동기화 회의 등이 해당한다.
- 목표를 설정하고 실행한 뒤 결과를 돌아보는 일정한 리듬을 만든다.
- 핵심 질문은 “설정한 목표대로 진행되고 있는가?”이다.
- **Catalyst 회의**
- 의사결정 회의, 제품 리뷰, 디자인 크리틱 등이 해당한다.
- 방향을 바꾸고 진전을 만들어내는 데 목적이 있다.
- 핵심 질문은 “논의한 질문에 대한 답을 얻었는가?”이다.
- 지나치게 많으면 구성원의 피로와 소진을 유발할 수 있다.
- **Context 회의**
- 전사회의, 오프사이트, 오리엔테이션 등이 해당한다.
- 정보와 통찰을 공유하고 팀 간 연결을 강화한다.
- 핵심 질문은 “업무를 더 잘할 수 있는 맥락과 준비를 얻었는가?”이다.
- 효과적인 조직은 세 가지 회의를 균형 있게 운영하며, 각 회의의 목적을 명확히 해야 한다.
## 어려워도 계속 전진하기
Design System University의 창립자 Dan Mall은 목표가 가치 있더라도 목표에 도달하는 과정은 지루하고 고통스러울 수 있다고 말한다.
- 결과만 짧게 보여주는 영화 속 훈련 장면과 달리, 실제 성장은 반복적이고 긴 시간을 요구한다.
- 지루한 과정을 견디려면 스스로 추진력을 만들어야 한다.
- 큰 목표를 한 번에 해결하려 하기보다 작업의 각 부분을 시작해 진행감을 쌓는 방식이 도움이 된다.
- 완벽한 동기나 이상적인 조건을 기다리기보다 작은 진전을 반복해 momentum을 유지해야 한다.
결국 2025년의 업무 방식은 더 많은 일을 하는 것이 아니라, 중요한 일에 집중하는 방향이어야 한다. 불필요한 문서와 절차는 자동화하고, 사용자의 첫 성공 경험을 앞당기며, 회의 목적을 구분하고, 디자인과 업무의 경계를 넘어 새로운 영감을 찾는 것이 실용적인 출발점이다.
고객이 사랑하는 제품은 타고난 감각이 아니라 지속적으로 갈고닦은 제품 감각과 깊은 공감에서 출발한다. 고객 문제를 정확히 진단한 뒤 큰 방향과 전략을 세우고, 단기 일정이나 지표보다 장기적인 제품 품질을 우선할 때 의미 있는 결과를 만들 수 있다. 이를 위해 제품 관리자는 실행에만 매몰되지 않고 필요하면 방향을 바꾸거나 프로젝트를 중단할 수 있어야 한다.
### 제품 감각은 타고나는 것이 아니라 길러진다
- 제품 감각은 사용자가 의도한 효과를 얻도록 제품을 설계하고 개선하는 능력이다.
- 단순한 직관이나 한 번 습득하면 유지되는 고정된 능력이 아니다.
- 시장과 고객의 요구는 계속 변하므로 제품 감각도 지속해서 개선해야 한다.
- 고객에 대한 공감, 창의성, 제품 제작 역량을 꾸준히 쌓는 태도가 중요하다.
### 공감으로 고객 문제를 진단하라
- 해결책이나 비전을 서둘러 정하기 전에 고객과 비즈니스가 실제로 겪는 문제를 명확히 파악해야 한다.
- 고객을 팀원처럼 대하고, 직접 인터뷰하거나 제품을 고객의 입장에서 사용해 보면 공감 능력을 키울 수 있다.
- 제품 관리자의 핵심 역량은 고객이 무엇을 필요로 하는지 깊이 이해하는 것이다.
- 문제 진단이 부정확하면 이후의 전략과 기능 개발도 잘못된 방향으로 흘러갈 수 있다.
### 일상적인 실행보다 먼저 큰 방향을 세워라
- 문제를 파악한 직후 세부 실행에 뛰어들기보다 팀의 미션, 비전, 전략을 먼저 정해야 한다.
- 팀과 함께 브레인스토밍하고, 여러 가능성 중 고객 문제를 가장 효과적으로 해결할 아이디어를 우선순위화한다.
- 복잡한 해결책보다 고객에게 실질적인 가치를 주는 단순한 해결 과정을 설계하는 것이 좋다.
- 고객에 대해 더 많이 알게 되면 우선순위와 트레이드오프를 다시 조정해야 한다.
### 품질을 위해 멈추고 방향을 바꿀 줄 알아야 한다
- 좋은 제품을 만들려면 출시 일정이나 단기 목표 지표를 놓치는 어려운 결정을 감수해야 할 때가 있다.
- 고객 의견을 통해 꼭 필요한 기능을 발견했다면, 일정이 늦어지더라도 이를 포함하는 것이 장기적으로 더 나은 선택일 수 있다.
- 제품의 완성도는 세부 사항에 대한 집착, 트레이드오프 판단, 버그 제거, 기대 이상의 개선에서 나온다.
- 반대로 제품이 사용자에게 사랑받더라도 회사의 핵심 사업 목표에 기여하지 못한다면 프로젝트를 중단해야 할 수 있다.
- Reddit의 Reddit Talk 사례처럼 사용자 만족도와 사업적 지속 가능성은 별개의 문제이므로, 제품 관리자는 제품 자체를 넘어 회사 전체의 방향을 고려해야 한다.
### 실용적인 적용
문제를 해결하기 전에 고객의 실제 사용 경험을 직접 확인하고, 팀과 함께 비전과 우선순위를 명확히 정하는 것이 좋다. 이후에는 일정과 지표를 절대적인 기준으로 삼기보다 고객 가치와 사업 목표를 함께 평가하며, 필요하면 출시 연기·방향 전환·프로젝트 중단까지 선택해야 한다.
Figma의 **“Issue no.3: The handoff”**는 2023년의 주요 제품 출시와 업무·기술 관련 인사이트를 돌아보고 2024년으로 이어지는 “인계”를 주제로 한 연말 큐레이션이다. 디자인 협업에서의 핸드오프를 단순한 전달이 아니라 아이디어를 계속 주고받으며 발전시키는 과정으로 바라보며, AI 제품 개발, 협업, 기술과의 관계, 생산성 도구 등을 여러 글과 프로젝트로 소개한다.
## 아이디어를 이어가는 ‘핸드오프’
- Figma는 미국 풋볼의 공 전달에서 유래한 “handoff”를 디자인 협업의 개념으로 확장한다.
- 디자인 작업에서 핸드오프는 디자이너가 개발자에게 결과물을 넘기는 일회성 단계가 아니라, 아이디어가 팀 사이를 오가며 완성되는 지속적인 상호작용이다.
- 2023년에 있었던 주요 출시, 업무 방식의 변화, 팀 협업에 대한 배움을 정리해 2024년으로 이어가려는 목적을 담고 있다.
- 글 전체는 하나의 주제를 깊게 분석하기보다, Figma가 선정한 관련 콘텐츠와 프로젝트를 묶어 보여주는 연말 회고 형식이다.
## 2023년 Figma의 주요 출시
- 2023년에 출시한 제품과 기능 가운데 영향이 컸던 10가지를 선정해 소개한다.
- 작은 세부 개선부터 제품의 방향을 바꾼 대규모 출시까지 포함하며, 각 항목이 사용자 경험과 업무 방식에 어떤 차이를 만들었는지 설명한다.
- 여기서 MVP는 “Minimum Viable Product”가 아니라 “Most Valuable Players”라는 의미로 사용된다.
- 제품을 평가할 때 기능의 규모뿐 아니라 실제 업무에 준 영향과 세부 완성도도 중요하다는 관점을 보여준다.
## 기술과 다시 관계 맺기
- 기술에 대한 개인의 경험과 감정을 돌아보는 36개의 질문을 제시한다.
- 첫 사용자 이름, 기술을 통해 사람을 만난 경험, 미래에 기대하는 혁신 등을 질문하며 기술을 단순한 도구가 아닌 사회적·개인적 관계의 대상으로 바라본다.
- 디지털 과잉과 불확실성이 커지는 상황에서 기술의 장점과 의미를 재발견하려는 내용이다.
- 여러 제품 제작자들의 답변을 통해 기술이 사람들을 연결하고 새로운 가능성을 제공하는 방식을 살펴본다.
## AI 제품은 사람의 도움이 필요하다
- 2024년에도 AI가 중요한 기술 흐름이 되겠지만, AI의 능력만으로 좋은 제품이 만들어지는 것은 아니라고 강조한다.
- Duolingo, LinkedIn, Asana 등의 제품 리더들이 AI 기능을 실제 사용자 가치로 연결하는 방법을 공유한다.
- 제품 관리자는 과장된 AI 열풍을 좇기보다 다음 요소를 판단해야 한다.
- 사용자가 실제로 필요로 하는 문제인지
- AI의 결과를 사용자가 신뢰할 수 있는지
- 제품 안에서 AI가 어떤 역할을 맡아야 하는지
- 기능을 안정적으로 시장에 출시하고 개선할 수 있는지
- 핵심은 AI 자체를 도입하는 것이 아니라, 사용자에게 의미 있고 신뢰할 수 있는 경험을 제공하는 것이다.
## Figma Creator Micro와 키보드 문화
- Figma와 모듈형 키보드 제조사 Work Louder가 협업해 12개 키와 2개의 로터리 인코더를 갖춘 커스텀 키보드를 제작했다.
- 키 조합을 활용하면 최대 48개의 단축키를 설정할 수 있어 Figma 작업 효율을 높일 수 있다.
- 프로젝트 제작 과정과 함께 기계식 키보드가 생산성 도구이자 촉각적 즐거움을 주는 제품이라는 점을 조명한다.
- 온라인에서 대부분의 업무가 이루어지는 환경에서도 물리적 인터페이스가 집중력과 작업 감각을 보완할 수 있다고 설명한다.
## 협업과 업무 방식에 대한 다른 시선
- Figma는 앞서 발행한 여러 콘텐츠를 통해 현대적인 업무 방식을 다양한 각도에서 다룬다.
- 새로운 업무 용어를 통해 원격·디지털 업무 환경에서 생겨난 규범과 문제를 살펴본다.
- 전문성을 유지하면서도 상황에 따라 방향을 바꾸는 “프로페셔널 피벗”의 태도를 소개한다.
- 회의를 단순한 정보 전달 시간이 아니라 진행자와 참가자가 함께 만들어가는 협업 세션으로 바라본다.
- 글 후반부의 “Rabbit hole” 등 추가 콘텐츠는 일, 회의, 창작, 기술 문화를 일러스트와 이야기 형식으로 확장한다.
## 실용적인 시사점
업무 인계는 산출물을 넘기는 마지막 단계가 아니라, 다음 사람이 맥락을 이해하고 다시 발전시킬 수 있도록 지속적으로 대화하는 과정으로 설계하는 것이 좋다. 또한 AI나 새로운 도구를 도입할 때는 유행보다 사용자 문제, 신뢰성, 실제 업무 개선 효과를 먼저 검증해야 한다.
AI 시대의 인간적 성장과 혁신은 기존의 역할·효율성·생산성 기준에서 벗어날 때 가능하다는 내용이다. 글은 비선형적 사고와 창의적 도약, 새로운 진로를 개척하는 용기, 직무 간 경계를 허무는 협업의 가치를 여러 사례로 보여준다. 결국 더 나은 결과를 위해서는 정해진 틀과 측정 방식에 의문을 제기하고, 인간의 고유한 판단력과 상상력을 적극 활용해야 한다.
## AI 시대의 ‘오르막 사고’
- 존 마에다는 인간을 대체하기 어려운 이유가 비효율적으로 보이는 비선형적 사고에 있다고 설명한다.
- AI는 지름길과 최적화에 강하지만, 인간은 우회하고 실수하며 예상 밖의 연결을 만들어낸다.
- 이러한 “오르막 사고(uphill thinking)”는 더 큰 위험을 수반하지만, 동시에 진정한 창의적 도약과 혁신을 낳을 수 있다.
- 디자이너가 AI와 협업하기 위해 기계의 언어를 배워야 하는 시대일수록, 인간만의 독창적인 사고가 더욱 중요해진다.
## 경계를 넘어선 새로운 진로
- 캘리포니아의 비영리단체 CROP는 출소자의 사회 복귀를 지원하며 UX 디자인 교육을 제공한다.
- 27년간 복역한 론 스콧은 CROP의 교육을 통해 UX 디자이너라는 새로운 진로에 도전했다.
- 제품의 외관과 작동 방식이 누군가의 결정으로 만들어진다는 점을 깨닫고, 자신도 그 결정 과정에 참여하고 싶다고 말한다.
- UX 디자인은 기존 경력이나 사회적 배경과 관계없이 새로운 기회를 만들 수 있는 대안적 직업 경로로 제시된다.
- 디자인 교육은 단순한 기술 습득을 넘어, 제품과 사회에 목소리를 낼 수 있는 권한을 제공한다.
## 직무의 틀을 깨는 리더십
- 에어비앤비의 브라이언 체스키는 회사를 위기에서 구하는 과정에서 디자인 중심의 리더십을 강조했다.
- 그가 제품 관리 기능을 없애고 디자인을 중심에 둔 사례는 디자이너와 PM의 역할 관계에 대한 논쟁을 일으켰다.
- 글은 이를 디자이너와 PM 중 누가 우위에 서야 하는지의 문제라기보다, 기존 직무 구분을 재검토하는 계기로 바라본다.
- 넷플릭스 디자인 부사장 스티브 존슨은 모든 구성원이 같은 목표를 추구한다는 전제 아래, 낡은 직무 명칭과 경계를 새롭게 정의할 필요가 있다고 말한다.
- 조직은 역할의 이름보다 문제 해결과 공동 목표 달성에 초점을 맞출 때 더 유연하게 움직일 수 있다.
## 생산성을 숫자로만 판단할 때의 한계
- 엔지니어의 업무를 측정 가능한 결과만으로 평가하는 방식은 창의적이고 복잡한 개발 업무를 지나치게 단순화할 수 있다.
- 생산성 지표가 코드량, 작업량, 가시적인 산출물에 집중하면 문제 해결 과정, 장기적 설계, 동료 지원처럼 쉽게 측정되지 않는 기여를 놓치게 된다.
- 동료가 “일을 하지 않는 것처럼” 보이는 이유가 실제 태만이 아니라, 조직의 성공 기준이 지나치게 좁기 때문일 수도 있다.
- 성과를 평가할 때는 단기 결과뿐 아니라 문제의 난이도, 영향 범위, 협업, 기술적 판단과 같은 맥락도 함께 고려해야 한다.
## 프레임 밖에서 바라보기
- 글은 생산성 논쟁 외에도 이야기의 구도와 관점에 관한 사례를 소개한다.
- 영화감독 왕가위의 작품을 통해, 같은 현실도 무엇을 화면 안에 담고 무엇을 제외하느냐에 따라 전혀 다르게 전달될 수 있음을 보여준다.
- 이는 제품 디자인과 업무에도 적용된다. 무엇을 문제로 정의하고 어떤 정보를 강조하는지가 결과와 해석을 좌우한다.
- 익숙한 프레임을 그대로 받아들이기보다, 문제의 범위와 관점을 다시 설정하는 것이 새로운 해법의 출발점이 된다.
## 대화형 AI와 아이디어의 공간
- Figma 디자이너 아오셩 란은 ChatGPT와의 상호작용이 채팅 박스 안에 갇혀 있다고 지적한다.
- 텍스트 입력과 응답만으로는 아이디어를 자유롭게 펼치고 시각적으로 조합하는 데 한계가 있다.
- AI를 더 효과적으로 활용하려면 단순한 대화형 인터페이스를 넘어, 생각을 넓히고 연결하며 함께 탐색할 수 있는 작업 공간이 필요하다.
정해진 직무와 생산성 지표를 그대로 따르기보다, AI가 잘하지 못하는 비선형적 사고와 관점 전환을 의도적으로 연습하는 것이 좋다. 또한 조직에서는 직함보다 공동 목표와 실제 기여를 중심으로 협업 구조와 평가 기준을 재설계할 필요가 있다.
Brian Chesky의 Airbnb 사례는 제품 관리자(PM) 중심의 조직보다 디자인이 제품과 비즈니스를 함께 이끄는 방식이 강력할 수 있음을 보여준다. 그러나 이 글은 PM의 종말을 선언하기보다, 디자인·제품·비즈니스의 역할과 협업 방식을 다시 정의해야 한다고 논의한다. 다섯 명의 디자인·제품 리더는 각자의 경험을 바탕으로 디자인 리더십의 가능성과 한계를 살펴본다.
## Airbnb 사례와 ‘디자인 중심 리더십’
- Brian Chesky는 Airbnb가 위기에 처했을 때 디자인을 단순한 시각적 개선이 아니라 회사 전략과 제품 방향을 결정하는 핵심 수단으로 활용했다고 설명했다.
- 그의 발언에 따르면 새로운 세대의 디자이너는 엔지니어의 지시를 따르거나 PM에게만 의존하지 않고, 엔지니어와 동등한 위치에서 제품을 주도하게 된다.
- 일부 디자이너는 제품을 넘어 회사 전체를 이끄는 역할까지 맡을 수 있다.
- 궁극적인 목표는 직함이나 조직 구조가 아니라 사람들이 사랑하는 제품을 만드는 것이다.
- 다만 현장에서 “Airbnb가 PM 조직을 없앴다”는 말이 과장되거나 단순화되어 퍼졌고, 글은 이 해석을 여러 리더의 관점으로 다시 검토한다.
## Julie Zhuo: 자신의 도메인을 깊이 이해하기
- 디자인 리더가 제품을 주도하려면 먼저 자신이 맡은 도메인과 사용자 문제를 깊이 이해해야 한다.
- 디자인 역량만으로는 충분하지 않으며, 시장·비즈니스 모델·기술적 제약·조직의 목표까지 파악해야 한다.
- 디자인이 영향력을 가지려면 결과물을 만드는 역할을 넘어 문제를 정의하고 우선순위를 정하는 역할로 확장되어야 한다.
- 이는 PM의 역할을 단순히 제거하는 것보다, 각 직군이 제품 의사결정에 더 넓게 참여하도록 만드는 변화에 가깝다.
## Steve Johnson: 비즈니스 없는 디자인은 장식에 불과하다
- 디자인은 사용하기 좋은 인터페이스를 만드는 데 그치지 않고, 비즈니스 성과와 연결되어야 한다.
- 제품의 성공을 위해서는 사용자 경험뿐 아니라 수익성, 성장, 운영 가능성, 회사의 전략적 목표를 함께 고려해야 한다.
- 디자인이 비즈니스 맥락을 이해하지 못하면 아름답지만 실제 문제를 해결하지 못하는 결과물이 될 수 있다.
- 따라서 디자인 리더는 비즈니스 언어로 자신의 판단을 설명하고, 제품 전략과 성과 지표에 책임을 져야 한다.
## Sho Kuwamoto: 중간 관리보다 창작과 제품에 집중하기
- 조직이 커질수록 관리 계층과 조정 업무가 늘어나지만, 이것이 반드시 더 나은 제품으로 이어지는 것은 아니다.
- Kuwamoto는 불필요한 중간 관리와 복잡한 역할 구분을 줄이고, 사람들이 직접 제품을 만들고 판단하는 환경을 강조한다.
- 디자이너와 제품 담당자가 문서와 승인 절차에만 매몰되지 않고 창의적 문제 해결에 집중해야 한다.
- 중요한 것은 특정 직군의 권한을 확대하는 것이 아니라, 의사결정이 실제 제품을 만드는 사람과 가까워지는 것이다.
## Lenny Rachitsky: 좋은 PM이 어려운 이유
- PM은 일정 관리자가 아니라 사용자 문제, 비즈니스 목표, 기술적 가능성을 종합해 올바른 문제를 선택하는 역할을 해야 한다.
- 좋은 PM은 팀 구성원에게 업무를 배분하는 데 그치지 않고, 모호한 상황에서 방향을 정하고 여러 직군의 관점을 통합한다.
- 따라서 Airbnb의 변화가 모든 PM의 필요성을 부정하는 것은 아니다.
- 문제는 PM이라는 직함 자체보다, PM이 불필요한 승인 단계나 조정 역할로 축소되는 조직 구조일 수 있다.
- 뛰어난 PM은 디자인·엔지니어링·비즈니스가 함께 제품을 주도하도록 돕는 촉진자 역할을 한다.
## Yuhki Yamashita: 진행 중인 상태를 받아들이기
- 제품 개발은 처음부터 완성된 전략을 실행하는 과정이 아니라, 만들고 실험하고 배우며 방향을 조정하는 과정이다.
- 리더는 모든 답을 미리 정하려 하기보다 현재 진행 중인 작업과 불확실성을 받아들여야 한다.
- 디자인과 제품 전략 역시 고정된 문서가 아니라 실제 사용자의 반응과 팀의 학습을 통해 계속 진화한다.
- 이를 위해서는 직군 간 신뢰, 빠른 피드백, 실패를 허용하는 문화가 필요하다.
## 역할보다 중요한 제품 중심의 협업
- 글이 제기하는 핵심 질문은 “PM이 필요한가”보다 “누가 제품 결정을 내리고, 그 결정이 사용자와 비즈니스에 어떤 결과를 만드는가”에 가깝다.
- 디자인이 제품 전략을 이끌 수 있지만, 비즈니스와 기술을 이해하지 못하면 영향력은 제한된다.
- PM 역시 디자인과 엔지니어링을 통제하는 역할이 아니라, 좋은 판단이 나오도록 팀을 연결하는 역할로 재정의될 수 있다.
- 조직마다 제품의 성격과 성장 단계가 다르므로 Airbnb의 구조를 그대로 복제하기보다, 의사결정 권한과 책임을 팀에 맞게 설계해야 한다.
실무적으로는 PM 조직을 무조건 없애기보다, 디자이너·엔지니어·PM이 문제 정의부터 성과 측정까지 공동 책임을 지도록 하는 것이 현실적인 접근이다. 직함보다 중요한 것은 사용자와 비즈니스를 함께 이해하고, 빠르게 만들고 배우며, 제품에 대한 명확한 책임을 갖는 구조다.
Airbnb의 브라이언 체스키는 디자인을 단순한 시각 작업이 아니라 사업 전략과 의사결정의 중심에 두어야 한다고 주장합니다. 그러나 회사가 성장하면서 Airbnb는 제품 관리자, 조직 분화, A/B 테스트 중심의 관습적인 운영 방식에 묻혀 초기의 창의성과 고객 중심성을 잃어갔습니다. 체스키는 2019년 위기를 자각한 뒤 애플의 디자인 중심 경영에서 회복의 실마리를 찾기 시작했습니다.
### 디자인을 기반으로 시작한 Airbnb
- 체스키와 공동창업자 조 게비아는 RISD에서 만난 디자이너였고, 엔지니어 네이선 블레차르지크와 함께 회사를 세웠습니다.
- “낯선 사람끼리 서로의 집에 머물 리 없다”는 통념과 “디자이너는 회사를 창업하지 않는다”는 편견을 동시에 깨야 했습니다.
- Airbnb의 출발점은 디자인을 회사의 의사결정 테이블로 가져오는 것이었습니다.
- 고객이 사랑하는 특별하고 매력적인 제품을 만드는 것이 회사의 핵심 철학이었습니다.
### 성장 과정에서 사라진 창의성
- 2019년 체스키는 회사가 처음의 비전과 달라지고 있다는 위기감을 느꼈습니다.
- 회사는 약 10개의 큰 부문과 각 부문별 세부 조직으로 복잡하게 나뉘었습니다.
- 제품 관리자 중심으로 운영되며 프로젝트가 지나치게 많아졌고, A/B 테스트가 풍부하게 실행됐습니다.
- 인력이 늘고 프로젝트가 증가했지만 오히려 앱의 변화는 줄어들고 비용은 커졌습니다.
- 체스키는 디자인의 창의적 과정에는 용기와 직관이 필요한데, 과학적 방법론과 효율 중심의 조직 구조 속에서 자신 역시 그 용기를 잃었다고 회고합니다.
### 디자이너가 경영에서 소외되는 이유
- 체스키는 엔지니어, 마케터, 재무·운영 전문가에 비해 디자이너가 CEO가 되는 경우가 드물다고 지적합니다.
- 기업은 대체로 측정과 검증을 중시하는 과학적 방법론에 맞춰 조직됩니다.
- 반면 디자인은 불확실성을 감수하고 새로운 방향을 선택해야 하므로 더 취약하고 용기가 필요한 영역입니다.
- 디자인 리더가 경영에 참여하지 않으면 회사는 점차 기존 업계의 업무 방식과 조직 관행을 답습하게 될 수 있습니다.
### IPO를 앞둔 조직 개편의 딜레마
- 체스키가 문제를 인식한 시점은 Airbnb가 기업공개를 준비하던 2019년 말이었습니다.
- 상장을 앞두고 회사를 근본적으로 재편하는 것은 위험했기 때문에, 문제를 알면서도 즉시 해결하기 어려웠습니다.
- 그는 공동창업자들과 상황을 논의했지만 구체적으로 무엇을 바꿔야 할지 알지 못했습니다.
- 이 시기에 애플 출신 크리에이티브 디렉터 히로키 아사이와 애플 디자인을 이끌었던 조너선 아이브를 만나며 새로운 전환점을 맞게 됩니다.
### 애플의 디자인 중심 경영에서 얻은 자극
- 체스키는 스티브 잡스가 애플에서 만들어낸 디자인 르네상스를 잊고 있었다고 말합니다.
- 아사이와 아이브는 디자인을 제품의 한 기능이 아니라 회사를 운영하는 방식으로 설명했습니다.
- 이 만남은 Airbnb가 다시 초기의 “마법”과 디자인 중심 철학을 회복하는 계기가 되었습니다.
- 글의 핵심 문제의식은 디자인이 사업 실행 이후의 장식이 아니라, 제품 방향과 조직 운영을 함께 결정해야 한다는 데 있습니다.
회사가 커질수록 조직 세분화와 실험 지표만으로는 고객이 느끼는 제품의 가치와 독창성을 지키기 어렵습니다. 따라서 창업자와 경영진은 디자이너를 실행 조직의 구성원이 아니라 사업 전략을 함께 만드는 의사결정자로 참여시키고, 필요할 때는 성장 과정에서 굳어진 관행을 과감히 재검토해야 합니다.
좋은 제품은 명확한 목표에서 출발한다. 관리자는 조직의 내부 목표보다 고객의 문제와 가치에 집중하고, 고객을 개발 과정에 참여시키며, 실행 가능한 아이디어를 선별하도록 팀을 이끌어야 한다. 프로토타입과 체계적인 질문을 활용하면 의사결정을 빠르게 하고, 고객에게 실제 가치를 제공하는 제품에 집중할 수 있다.
## 고객과 OKR을 구분해 설계하기
- 조직의 구조나 부서별 목표를 그대로 제품에 반영하는 ‘조직도 중심 설계’를 피해야 한다.
- 좁게 정의된 제품 요구사항이나 국소적으로 최적화된 OKR만 따르면 고객의 실제 문제를 놓칠 수 있다.
- 로드맵과 계획을 시각화하면 제품의 가치 제안이 조직 전체에 어떻게 연결되는지 파악하기 쉽다.
- 디지털 프로토타입은 아이디어를 최종 형태까지 구체화해 경영진과 빠르게 검토할 수 있게 한다.
- 프로토타이핑은 단순한 업무 투명성 확보를 넘어, 해당 해결책이 올바른 문제를 해결하는지 판단하게 해준다.
## 고객을 공동 제작자로 참여시키기
- Ironclad는 고객들이 제품을 예상과 다르게 사용하는 현상을 발견한 뒤, 10~15명의 고객으로 라운드테이블을 구성했다.
- 고객 의견은 이후 18개월간의 제품 로드맵에 큰 영향을 미쳤다.
- 일부 고객은 아이디어 구상부터 FigJam을 통한 디자인 검토, 베타 테스트까지 참여했다.
- 공동 제작은 고객의 전문성을 활용하는 것뿐 아니라 제품 결과에 대한 고객의 관심과 투자도 높인다.
- 고객과 함께 만들면 팀은 실제 사용 맥락에서 벗어나지 않고, 고객 역시 제품 방향에 대한 기대와 신뢰를 갖게 된다.
## 아이디어가 너무 많을 때의 세 가지 질문
- 협업 도구가 발전하면서 팀이 짧은 기간에 수십 개의 아이디어를 만들어내는 상황이 생길 수 있다.
- Work & Co.는 IBM Research의 R&D 플랫폼 프로젝트에서 몇 주 만에 약 50개의 아이디어를 도출했다.
- 모든 아이디어를 고객이나 클라이언트에게 제시할 수 없으므로, 실행 가능성을 기준으로 압축해야 한다.
- 다음 세 가지 질문이 아이디어를 현실에 맞게 평가하도록 돕는다.
- 이 플랫폼은 왜 존재해야 하는가?
- 무엇을 해야 하는가?
- 우리는 그것을 어떻게 만들 것인가?
- 흥미롭기만 한 아이디어보다 실제로 출시할 수 있는 아이디어를 선택하는 것이 중요하다.
## 아이젠하워식으로 우선순위 유지하기
- 방향을 정한 뒤에는 팀이 핵심 과제에서 벗어나지 않도록 우선순위를 관리해야 한다.
- Oura Ring의 매니저는 아이젠하워 매트릭스를 활용하는 전략을 소개한다.
- 아이젠하워 매트릭스는 업무를 중요도와 긴급도에 따라 분류해, 무엇을 먼저 처리하고 무엇을 위임하거나 미룰지 판단하는 방식이다.
- 제품 개발에서는 고객 가치가 크고 즉시 대응이 필요한 과제에 집중하고, 중요하지 않은 작업이 팀의 시간을 잠식하지 않도록 관리하는 데 활용할 수 있다.
관리자는 아이디어를 많이 만드는 사람보다 고객 문제를 명확히 정의하고, 실행 가능성을 검증하며, 팀의 우선순위를 지켜주는 사람에 가까워야 한다. 고객 인터뷰와 공동 제작, 프로토타입, 세 가지 핵심 질문, 우선순위 매트릭스를 함께 사용하면 조직 목표가 아니라 실제 고객 가치에 기반한 제품을 만들 가능성이 높아진다.
