Brian Chesky의 Airbnb 사례는 제품 관리자(PM) 중심의 조직보다 디자인이 제품과 비즈니스를 함께 이끄는 방식이 강력할 수 있음을 보여준다. 그러나 이 글은 PM의 종말을 선언하기보다, 디자인·제품·비즈니스의 역할과 협업 방식을 다시 정의해야 한다고 논의한다. 다섯 명의 디자인·제품 리더는 각자의 경험을 바탕으로 디자인 리더십의 가능성과 한계를 살펴본다.
## Airbnb 사례와 ‘디자인 중심 리더십’
- Brian Chesky는 Airbnb가 위기에 처했을 때 디자인을 단순한 시각적 개선이 아니라 회사 전략과 제품 방향을 결정하는 핵심 수단으로 활용했다고 설명했다.
- 그의 발언에 따르면 새로운 세대의 디자이너는 엔지니어의 지시를 따르거나 PM에게만 의존하지 않고, 엔지니어와 동등한 위치에서 제품을 주도하게 된다.
- 일부 디자이너는 제품을 넘어 회사 전체를 이끄는 역할까지 맡을 수 있다.
- 궁극적인 목표는 직함이나 조직 구조가 아니라 사람들이 사랑하는 제품을 만드는 것이다.
- 다만 현장에서 “Airbnb가 PM 조직을 없앴다”는 말이 과장되거나 단순화되어 퍼졌고, 글은 이 해석을 여러 리더의 관점으로 다시 검토한다.
## Julie Zhuo: 자신의 도메인을 깊이 이해하기
- 디자인 리더가 제품을 주도하려면 먼저 자신이 맡은 도메인과 사용자 문제를 깊이 이해해야 한다.
- 디자인 역량만으로는 충분하지 않으며, 시장·비즈니스 모델·기술적 제약·조직의 목표까지 파악해야 한다.
- 디자인이 영향력을 가지려면 결과물을 만드는 역할을 넘어 문제를 정의하고 우선순위를 정하는 역할로 확장되어야 한다.
- 이는 PM의 역할을 단순히 제거하는 것보다, 각 직군이 제품 의사결정에 더 넓게 참여하도록 만드는 변화에 가깝다.
## Steve Johnson: 비즈니스 없는 디자인은 장식에 불과하다
- 디자인은 사용하기 좋은 인터페이스를 만드는 데 그치지 않고, 비즈니스 성과와 연결되어야 한다.
- 제품의 성공을 위해서는 사용자 경험뿐 아니라 수익성, 성장, 운영 가능성, 회사의 전략적 목표를 함께 고려해야 한다.
- 디자인이 비즈니스 맥락을 이해하지 못하면 아름답지만 실제 문제를 해결하지 못하는 결과물이 될 수 있다.
- 따라서 디자인 리더는 비즈니스 언어로 자신의 판단을 설명하고, 제품 전략과 성과 지표에 책임을 져야 한다.
## Sho Kuwamoto: 중간 관리보다 창작과 제품에 집중하기
- 조직이 커질수록 관리 계층과 조정 업무가 늘어나지만, 이것이 반드시 더 나은 제품으로 이어지는 것은 아니다.
- Kuwamoto는 불필요한 중간 관리와 복잡한 역할 구분을 줄이고, 사람들이 직접 제품을 만들고 판단하는 환경을 강조한다.
- 디자이너와 제품 담당자가 문서와 승인 절차에만 매몰되지 않고 창의적 문제 해결에 집중해야 한다.
- 중요한 것은 특정 직군의 권한을 확대하는 것이 아니라, 의사결정이 실제 제품을 만드는 사람과 가까워지는 것이다.
## Lenny Rachitsky: 좋은 PM이 어려운 이유
- PM은 일정 관리자가 아니라 사용자 문제, 비즈니스 목표, 기술적 가능성을 종합해 올바른 문제를 선택하는 역할을 해야 한다.
- 좋은 PM은 팀 구성원에게 업무를 배분하는 데 그치지 않고, 모호한 상황에서 방향을 정하고 여러 직군의 관점을 통합한다.
- 따라서 Airbnb의 변화가 모든 PM의 필요성을 부정하는 것은 아니다.
- 문제는 PM이라는 직함 자체보다, PM이 불필요한 승인 단계나 조정 역할로 축소되는 조직 구조일 수 있다.
- 뛰어난 PM은 디자인·엔지니어링·비즈니스가 함께 제품을 주도하도록 돕는 촉진자 역할을 한다.
## Yuhki Yamashita: 진행 중인 상태를 받아들이기
- 제품 개발은 처음부터 완성된 전략을 실행하는 과정이 아니라, 만들고 실험하고 배우며 방향을 조정하는 과정이다.
- 리더는 모든 답을 미리 정하려 하기보다 현재 진행 중인 작업과 불확실성을 받아들여야 한다.
- 디자인과 제품 전략 역시 고정된 문서가 아니라 실제 사용자의 반응과 팀의 학습을 통해 계속 진화한다.
- 이를 위해서는 직군 간 신뢰, 빠른 피드백, 실패를 허용하는 문화가 필요하다.
## 역할보다 중요한 제품 중심의 협업
- 글이 제기하는 핵심 질문은 “PM이 필요한가”보다 “누가 제품 결정을 내리고, 그 결정이 사용자와 비즈니스에 어떤 결과를 만드는가”에 가깝다.
- 디자인이 제품 전략을 이끌 수 있지만, 비즈니스와 기술을 이해하지 못하면 영향력은 제한된다.
- PM 역시 디자인과 엔지니어링을 통제하는 역할이 아니라, 좋은 판단이 나오도록 팀을 연결하는 역할로 재정의될 수 있다.
- 조직마다 제품의 성격과 성장 단계가 다르므로 Airbnb의 구조를 그대로 복제하기보다, 의사결정 권한과 책임을 팀에 맞게 설계해야 한다.
실무적으로는 PM 조직을 무조건 없애기보다, 디자이너·엔지니어·PM이 문제 정의부터 성과 측정까지 공동 책임을 지도록 하는 것이 현실적인 접근이다. 직함보다 중요한 것은 사용자와 비즈니스를 함께 이해하고, 빠르게 만들고 배우며, 제품에 대한 명확한 책임을 갖는 구조다.
