figma2023년 10월 11일

시시르 메로트라가 (새 탭에서 열림)

좋은 팀은 고객을 위한 제품뿐 아니라 팀의 협업 방식과 문화를 함께 설계한다. 특히 회의는 목적에 따라 구분하고, 반복 가능한 의식과 템플릿으로 운영해야 조직의 목표 달성과 구성원의 몰입을 높일 수 있다. 이 글은 Shishir Mehrotra가 1,000명 이상을 인터뷰하며 정리한 팀 회의 운영 원칙 중 일부를 소개한다. ## 팀 문화는 반복되는 의식으로 만들어진다 - 조직의 문화를 실제 업무에서 설명할 때 구성원들은 결국 회사의 **회의, 행동 규범, 업무 방식**을 이야기하게 된다. - 좋은 팀의 “황금 의식”은 다음 세 가지 특징을 갖는다. - 이름이 붙어 있다. - 입사 후 첫 주 안에 모든 직원이 알게 된다. - 누구나 활용할 수 있도록 템플릿화되어 있다. - 팀의 업무 방식을 처음부터 새로 만들기보다, 다른 훌륭한 팀의 검증된 의식과 프레임워크를 참고하는 것이 효과적이다. ## 고객 제품과 팀 제품을 함께 만들어야 한다 - 기업이 만드는 제품은 고객을 위한 제품만이 아니다. - 구성원이 일하고 협업하며 성장하는 경험도 하나의 “직원 제품”으로 봐야 한다. - 이 직원 제품은 추상적인 문화보다 다음과 같은 구체적인 의식으로 드러난다. - 정기 회의 - 의사결정 절차 - 피드백 방식 - 정보 공유 규칙 - 팀 간 협업 ritual - 따라서 제품을 설계하듯 팀의 업무 방식에도 목적, 구조, 사용자 경험을 세심하게 설계해야 한다. ## 회의는 목적에 따라 세 가지로 나뉜다 ### 1. 진행 회의(Cadence meetings) - 스태프 회의, 스탠드업, 프로젝트 싱크 등이 해당한다. - 같은 사람들이 정기적으로 만나 목표를 설정하고, 실행 상황을 점검하며, 결과를 회고한다. - 핵심 질문은 **“우리가 세운 목표대로 진행되고 있는가?”**이다. - 반복성과 지속성이 중요하므로 일정한 주기와 포맷을 유지하는 것이 좋다. ### 2. 촉진 회의(Catalyst meetings) - 의사결정 회의, 제품 리뷰, 디자인 비평 등이 해당한다. - 논의나 피드백을 통해 프로젝트의 방향을 바꾸고 진전을 만들어낸다. - 핵심 질문은 **“우리의 질문에 대한 답을 얻었는가?”**이다. - 방향 전환과 결정을 빠르게 만들 수 있지만, 지나치게 많으면 구성원의 피로와 소진을 유발한다. ### 3. 맥락 공유 회의(Context meetings) - 전사 회의, 오프사이트, 신입사원 오리엔테이션, 일대일 면담 등이 해당한다. - 정보와 통찰을 공유하고, 구성원 간 연결을 형성하며, 업무에 필요한 배경을 제공한다. - 핵심 질문은 **“이 회의 후 우리가 업무를 더 잘 수행할 수 있게 되었는가?”**이다. - 참석자와 결과의 범위가 넓기 때문에 단순한 진행 상황 보고보다 이해와 연결 형성에 초점을 둬야 한다. ## 장기 목표는 꾸준한 회의 리듬으로 달성한다 - 존 F. 케네디는 1960년대 안에 달에 사람을 보내겠다는 목표를 제시하고, NASA 책임자와 매주 회의를 진행했다. - 이는 장기 목표를 정기적인 점검과 실행으로 연결한 전형적인 진행 회의다. - 반복 회의는 장기 프로젝트를 계속 움직이게 하지만, 그 자체로는 영감을 주기 어렵다. - 많은 구성원은 진행 회의를 다음과 같이 느낀다고 답했다. - 지루하다. - 의무적으로 참석해야 하는 일처럼 느껴진다. - 비인간적이고 번거롭다. - 뛰어난 팀은 정기 회의에 고유한 의식과 참여 방식을 추가해 단순한 상태 보고를 넘어 몰입과 소속감을 만든다. - 회의의 목적에 맞는 템플릿과 의식을 활용하면 반복성을 유지하면서도 회의 경험을 개선할 수 있다. ## 실무 적용을 위한 추천 - 모든 회의를 진행·촉진·맥락 공유 중 하나로 분류한다. - 회의 초대장에 목적과 성공 기준을 명시한다. - 진행 회의: 목표 대비 진행 상황 확인 - 촉진 회의: 특정 질문에 대한 결정 도출 - 맥락 회의: 정보 공유와 업무 이해도 향상 - 반복 회의에는 고유한 이름, 고정된 진행 순서, 문서 템플릿을 부여한다. - 단순 보고만 반복되고 결정을 만들지 못하는 회의는 주기나 참석자를 줄이거나 비동기 방식으로 전환한다. - 제공된 글은 Rule #4 초반에서 끝나므로, 이후 원칙의 전체 내용은 포함되어 있지 않다.

hybrid-workfigmaproduct-developmentteam-collaboration+2

figma2023년 3월 14일

팀을 최대한 활용하는 방법 | (새 탭에서 열림)

팀의 잠재력을 끌어내려면 관리자가 목표, 회의, 역할, 성장 기회를 설계해 구성원이 주도적으로 일할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 핵심은 목표를 소수의 우선순위로 좁히고, 회의를 꼭 필요한 경우에만 운영하며, 직책보다 좋은 아이디어와 실험을 중시하는 것이다. 팀의 성공은 구성원이 몰입하고 성장할 수 있는 업무 환경을 만드는 관리자의 성공과도 연결된다. ## 목표는 세 가지 우선순위로 좁힌다 - 구성원에게 분기나 반기 초에 자신이 이루고 싶은 목표를 먼저 작성하게 한다. - 처음에는 10~15개의 목표가 나올 수 있지만, 최종적으로는 **세 가지 핵심 우선순위**만 남긴다. - 목표를 줄이는 과정에서 실제 기간 안에 달성할 수 있고, 높은 완성도로 수행할 수 있는 일에 집중하게 한다. - 목표는 회사의 가장 중요한 전략적 과제와 연결해야 한다. - “무엇을 할 것인가”뿐 아니라 목표가 만들어낼 **영향을 구체적·정량적으로 표현**하도록 돕는다. - 확정된 목표를 다른 리더들과 공유해 조직 전체의 정렬과 책임감을 높인다. ## 회의는 반드시 필요한 순간에만 연다 - Work & Co.는 하루에 한 번 아침 체크인만 진행한다. - 전날 완료한 일 - 당일의 다음 단계 - 필요한 협업 사항 - 나머지 시간은 방해 없이 개인 작업이나 공유 파일 기반 협업에 사용한다. - 회의가 많아질수록 집중해서 결과물을 만들 시간이 줄어들기 때문에, Slack이나 FigJam으로 해결할 수 있는 사안은 회의로 만들지 않는다. - 회의를 줄이기 어렵다면 회의 목적과 진행 방식을 더 명확하게 설계해야 한다. ## 발언이 적은 사람도 참여할 수 있는 회의 구조를 만든다 - Twitch는 Amazon식 6쪽 문서 회의 형식을 하이브리드 업무에 맞게 적용했다. - 참석자는 회의 전에 공유 문서를 읽고, 10~15분 동안 질문과 의견을 문서에 주석으로 남긴다. - 이후 회의에서는 문서에 달린 의견을 중심으로 논의한다. - 즉흥적으로 말하는 데 익숙한 사람만 유리한 ‘자유 발언식 회의’의 문제를 줄인다. - 문서, FigJam 스탠드업 등 구성원이 편한 방식으로 생각을 표현하게 하면 참여의 형평성과 회의의 효율이 높아진다. ## 직책보다 좋은 아이디어를 가치 있게 만든다 - 역할이 모호하면 업무 충돌과 영역 다툼이 생길 수 있다. - 반대로 직무를 지나치게 상세하게 규정하면 새로운 업무나 혁신적인 아이디어가 등장할 여지가 줄어든다. - Oura Ring은 모든 캠페인과 프로젝트를 실험으로 간주한다. - 좋은 아이디어는 강한 가설에서 시작하고, 결과를 측정한 뒤 다음을 결정한다. - 확대할지 - 반복 적용할지 - 중단할지 - 새로운 아이디어를 내는 일을 특정 직무의 책임으로 제한하지 않고 모두의 책임으로 본다. - 구성원이 새로운 일을 시도하거나 기존 역할의 경계를 잠시 넘는 것을 허용하면 아직 존재하지 않는 중요한 역할과 기회도 발견할 수 있다. - 영향력을 만들려는 시도를 조직이 과도하게 막지 않는 것이 중요하다. ## 경력 대화를 시각화하고 함께 설계한다 - 경력은 직선적인 승진 경로가 아니라 다양한 방향으로 움직일 수 있다. - 관리자는 구성원이 가능한 경로와 미래의 선택지를 상상하도록 도와야 한다. - 특히 원격 근무 환경에서는 우연한 만남이나 비공식 네트워킹이 줄어들기 때문에 의도적인 경력 대화가 더 중요하다. - 글에서는 이를 “경력 대화를 스토리보드로 구성하기”라는 방식으로 제시하지만, 제공된 내용에는 구체적인 실행 방법까지 이어지지 않는다. 구성원에게 많은 일을 맡기는 것보다 중요한 것은 무엇을 하지 않을지 결정하도록 돕는 일이다. 목표를 소수로 제한하고, 회의를 정교하게 운영하며, 누구나 아이디어를 실험할 수 있게 만들면 팀의 자율성·집중력·성장 가능성을 함께 높일 수 있다.

hybrid-workfigmafigjamslack+2

figma2021년 7월 7일

Figma의 뉴욕 허브를 (새 탭에서 열림)

Figma는 원격과 대면 근무를 함께 제공하는 하이브리드 모델의 일환으로 뉴욕 허브를 개설했다. 뉴욕 허브는 고정 좌석 없는 유연한 공간으로, 직원 간 우연한 교류와 고객·아이디어의 연결을 촉진하는 것을 목표로 한다. 뉴욕의 풍부한 인재와 고객층, 디자인 역사를 바탕으로 영업과 제품 개발을 강화하려는 전략이기도 하다. ## 원격 근무와 하이브리드 모델 - 팬데믹을 통해 분산 근무가 충분히 효과적이라는 점이 입증됐다. - 원격 근무는 통근 시간을 줄이고, 가족과 더 많은 시간을 보내며, 거주지를 유연하게 선택할 수 있다는 장점이 있다. - Figma의 2020년 내부 설문에서 68%의 직원이 비(非)허브 지역으로 이주하는 것을 “고려하겠다”고 답했다. - 동시에 일부 직원에게는 동료와 직접 만나며 얻는 우연한 연결과 공간의 에너지가 중요하다. - Figma는 원격 근무자를 위해 다음과 같은 온라인 지원 체계를 운영했다. - 가상 온보딩 프로그램인 ‘Figma Today’ - 전 세계 직원이 참여할 수 있는 온라인 Maker Week - 업무의 어려움을 솔직하게 공유할 수 있는 대화 공간 ## 유연한 허브 오피스 - 뉴욕 허브는 모든 직원이 반드시 출근해야 하는 전통적인 사무실이 아니다. - 직원이 원격과 대면 근무 중 자신에게 맞는 방식을 선택할 수 있도록 설계됐다. - 고정 좌석을 없애고, 비공식적인 모임 공간을 다양하게 배치했다. - 사무실의 목적은 단순한 업무 공간이 아니라 사람과 아이디어가 모이고 대화와 실험이 일어나는 환경을 만드는 데 있다. - 저자는 팬데믹 기간 내내 원격으로 근무했지만, 동료와 같은 공간에서 일하는 경험이 자신에게 더 큰 만족을 줄 것이라 판단해 뉴욕 이전을 선택했다. ## 뉴욕을 선택한 이유 - 뉴욕에는 다양한 분야의 인재가 모여 있다. - Figma의 중요한 고객들이 뉴욕에 위치해 있어 고객과의 관계를 강화하기에 적합하다. - 뉴욕은 디자인을 비롯한 창의 산업의 역사와 영향력이 강한 도시다. - 뉴욕 허브에서는 영업 및 제품 개발 팀을 우선적으로 확장할 계획이다. - 다양한 규모와 산업의 기업들과 관계를 구축하고, 실제 고객 요구를 반영한 제품을 개발하는 것이 주요 목표다. - 대부분의 Figma 채용 직무가 뉴욕 허브에서 열릴 예정이라고 소개한다. ## 성장하는 Figma와 지역 커뮤니티 - Figma의 직원 수는 2020년 초부터 약 두 배로 증가했다. - 뉴욕 허브는 회사의 성장세를 이어가면서 새로운 인재와 고객을 연결하는 거점 역할을 한다. - 저자는 가족과 가까워지고 새로운 환경과 뉴욕의 활발한 문화생활을 경험할 수 있다는 점에서도 뉴욕 이전을 긍정적으로 평가한다. - 뉴욕의 기업들이 사무실로 복귀하고 도시가 회복되는 시기에 지역 커뮤니티의 일원으로 참여하는 데 의미를 둔다. 하이브리드 근무를 성공시키려면 원격과 대면 중 하나를 강요하기보다, 각 직원이 선호하는 방식을 선택할 수 있게 해야 한다. Figma의 뉴욕 허브는 고정 좌석 중심의 사무실보다 협업·교류·실험에 초점을 둔 유연한 업무 공간의 사례로 볼 수 있다.

hybrid-workfigmaproduct-designremote-work

figma2020년 8월 10일

Figma에서 일하는 방식 (새 탭에서 열림)

Figma는 코로나19 이후 사무실 중심 근무에서 벗어나 대면 근무와 원격 근무를 결합한 하이브리드 모델로 전환하기로 했다. 회사는 불확실성이 해소될 때까지 기다리기보다 직원 설문과 기업 가치에 기반해 장기적인 근무 정책을 먼저 결정했다. 설문 결과 직원들은 유연성을 원하면서도 사무실의 연결감과 우연한 협업 기회를 중요하게 여겼고, 이에 따라 예측 가능한 출근 방식이 필요하다는 결론을 내렸다. ## 코로나19가 바꾼 업무 환경 - 코로나19로 도시의 네트워크 효과가 약해지면서 많은 사람들이 비싼 임대료를 줄이거나 가족과 가까워지기 위해 다른 지역으로 이동하기 시작했다. - Figma는 기존의 대면 중심 근무 방식이 코로나19 이후에도 적합할지 재검토했다. - 사무실 재개방 문제와 장기적인 근무 방식은 서로 다른 의사결정이라고 보고, 먼저 미래의 workplace 정책부터 정하기로 했다. ## 불확실한 상황에서의 의사결정 - 리더십 내부에서도 원격 근무 정책을 어떻게 바꿀지 의견이 나뉘어 있었다. - 다른 기업의 결정을 지켜본 뒤 따라가는 대신, 직원들의 불안을 줄이고 조직 문화를 최적화하기 위해 선제적으로 방향을 정했다. - “Be Bold”라는 회사 가치에 따라 어렵더라도 의미 있는 결정을 직접 내리는 것을 택했다. - 직원의 실제 선호를 파악하기 위해 People 조직과 함께 맞춤형 설문을 설계했다. - 설문에는 다음과 같은 정량·정성 질문을 함께 포함했다. - 통근 습관 - 코로나19 기간의 생산성 - 원격 근무 선호도 - 유연한 근무 일정의 의미 - 거주지와 이사 계획 - 단순한 다수결이 아니라 자유 서술 답변과 개인적인 이야기를 함께 수집해 직원들의 맥락을 이해하려 했다. ## 설문에서 드러난 직원들의 상반된 요구 - 설문은 일주일 동안 진행됐지만 직원의 90% 이상이 응답했다. - 직원들의 의견은 특정 선택지로 거의 수렴하지 않았으며, “유연한 일정”이라는 말조차 사람마다 다르게 해석했다. - 샌프란시스코 거주 직원 중 거의 절반은 주당 여러 날 재택근무가 가능하다면 통근 가능한 다른 도시로 이주할 의향을 보였다. - 약 3분의 2는 모든 직무에 원격근무 선택권이 주어진다면 2022년 말 이전에 비거점 지역으로 이동할 수 있다고 답했다. - 원격근무와 이주를 원하는 이유로는 다음이 언급됐다. - 낮은 생활비 - 주택 소유 가능성 - 가족과 가까이 지내고 싶은 욕구 - 반면 많은 직원은 사무실을 좋아하고, 사무실이 제공하던 연결감과 우연한 만남을 그리워했다. - 업무 생산성 자체는 높게 평가했지만, 핵심 팀 외부의 동료와 관계를 맺기 어렵고 신규 입사자를 알지 못할 수 있다는 불안도 컸다. ## 하이브리드 기업에서 얻은 교훈 Figma는 설문 결과를 검증하기 위해 하이브리드 근무를 운영하는 여러 기업과 대화했다. - **사람을 찾을 수 있는 위치가 예측 가능해야 한다** - 직원들이 함께 일하는 사람을 언제, 어디서 만날 수 있는지 명확히 알 수 있어야 한다. - **출근일을 어느 정도 맞춰야 한다** - 완전히 자유로운 재택 일정은 사람들이 서로 다른 날에 출근하게 만들 수 있다. - 그 결과 사무실이 비어 있는 “유령 도시”처럼 변하고, 대면 근무의 연결감과 우연한 협업 기회가 사라질 수 있다. - **하이브리드 모델은 운영이 어렵다** - 특히 사무실에 있는 직원과 원격 직원 사이의 정보 격차와 참여 격차를 줄이는 것이 주요 과제다. ## Figma가 선택한 하이브리드 정책 - 직원은 허브 오피스에 소속될지, 완전 원격 직원으로 일할지 선택해야 한다. - 샌프란시스코 허브는 유연한 근무 모델을 적용하되, 사무실 소속 직원은 주 2일 이상 출근하도록 했다. - 출근일은 직원마다 제각각 정하는 것이 아니라 모두가 같은 특정 요일에 출근하도록 해 만남과 협업의 가능성을 높이려 했다. - 이 방식은 직원에게 원격근무의 유연성을 제공하면서도, 사무실의 사회적 연결과 예측 가능성을 유지하려는 절충안이다. 회사가 하이브리드 근무를 도입할 때는 단순히 “재택근무를 허용할 것인가”를 묻기보다, 직원 선호·조직 문화·협업 방식·사무실 출근 패턴을 함께 설계해야 한다. 특히 완전한 자유보다 사람들이 서로 만날 수 있는 일정과 위치에 대한 명확한 규칙을 마련하는 것이 중요하다.

hybrid-workfigmaremote-workworkplace-strategy+1