datadog2024년 12월 23일

원격 근무자의 효과적인 습관 (새 탭에서 열림)

사무실 출근이 주를 이루는 기업 환경에서 원격 근무자가 성공하기 위해서는 단순히 업무를 수행하는 것을 넘어, 의도적으로 자신의 존재감을 드러내고 팀과의 연결성을 유지하려는 노력이 필수적입니다. 10년 차 원격 근무 전문가인 저자는 물리적 거리감을 극복하기 위한 전략으로 '과잉 소통(Overcommunication)'과 화상 회의에서의 '실재감(Presence)' 구현을 핵심으로 꼽습니다. 이를 통해 원격 근무자는 보이지 않는 곳에서도 신뢰를 쌓고 팀의 핵심 구성원으로서 영향력을 발휘할 수 있습니다. **거리감을 극복하는 전략적 과잉 소통** * **빈번한 업데이트**: 공식적인 회의를 기다리지 말고 프로젝트 진행 상황, 주요 마일스톤, 업무 장애물(Blockers) 등을 메신저나 협업 도구를 통해 선제적으로 공유해야 합니다. * **공개적인 질문**: 물리적 사무실에서 동료에게 가볍게 묻는 것처럼 온라인에서도 질문을 망설이지 말아야 하며, 공개적인 채널에서 '단순한' 질문을 던지는 것을 두려워하지 않는 자세가 필요합니다. * **명확한 가용성 표시**: 업무 시간 내에는 메시지에 신속하게 응답하고, 캘린더에 식사 시간, 개인 용무, 집중 업무 시간 등을 상세히 기록하여 동료들이 언제 협업이 가능한지 즉각 알 수 있게 해야 합니다. * **글쓰기를 통한 목소리 전달**: 원격 근무자에게 글은 곧 자신의 인격과 목소리를 대신합니다. 명확하고 잦은 기록을 통해 자신이 팀에 몰입하고 있음을 보여주어야 합니다. **디지털 공간에서의 실재감(Presence) 구현** * **화상 회의 시 카메라 활용**: 비언어적 표현인 표정과 몸짓은 신뢰 구축의 핵심입니다. 고화질 카메라와 마이크를 사용하여 대화의 밀도를 높이고, 가상 배경보다는 실제 업무 공간을 보여줌으로써 전문성과 개성을 동시에 전달하는 것이 좋습니다. * **시선 처리와 태도**: 회의 중 다른 화면을 보지 않고 카메라를 응시하며 몰입하는 모습을 보여야 합니다. 이는 대면 대화에서 상대의 눈을 맞추는 것과 같은 중요한 예절입니다. * **능동적인 발언과 참여**: 회의를 주도하지 않더라도 의견을 적극적으로 공유하거나 질문을 던져야 합니다. 특히 사무실에 모여 있는 사람들 사이에서 목소리를 내기 위해 필요하다면 말을 가로채는 용기도 필요하며, 회의 노트를 요약하는 등의 역할에 자원하는 것도 좋은 방법입니다. * **전문적인 업무 환경 유지**: 카메라에 비치는 배경은 동료들이 나를 인식하는 물리적 지표가 됩니다. 가상 흐림 효과보다는 정리된 실제 벽이나 공간을 보여주는 것이 훨씬 더 자연스럽고 신뢰감을 줍니다. **관계 구축을 위한 선제적 접근** * 사무실에서는 복도나 카페에서 자연스럽게 이루어지는 유대감 형성이 원격 근무 환경에서는 불가능합니다. 따라서 동료들과의 관계를 쌓기 위해 더 사교적이고 외향적인 자세로 먼저 다가가는 노력이 필요합니다. 원격 근무의 성패는 '보이지 않는 곳에서도 팀과 얼마나 동기화되어 있는가'에 달려 있습니다. 사무실 출근자와 동일한 수준의 유대감을 형성하기 위해 더 자주 소통하고, 화상 회의라는 제한된 창구를 최대한 활용하여 자신의 존재감을 각인시키는 노력을 기울여 보시기 바랍니다.

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datadog2024년 12월 23일

리모트 워커의 효과 (새 탭에서 열림)

사무실 출근이 중심인 기업 환경에서 원격 근무자가 성공하기 위해서는 단순히 업무를 잘하는 것을 넘어, 의도적으로 자신의 존재감을 드러내고 연결성을 유지하는 노력이 필수적입니다. 물리적 거리를 극복하기 위해 평소보다 더 자주 소통하는 '과잉 소통(Over-communication)'을 실천하고, 가상 공간에서도 동료들이 본인의 존재를 실시간으로 느낄 수 있도록 전략적으로 행동해야 합니다. 결국 원격 근무의 한계를 극복하는 핵심은 기술적인 도구 활용을 넘어, 능동적인 관계 구축과 신뢰 형성을 향한 의도적인 태도에 있습니다. ## 거리감을 극복하는 과잉 소통 전략 * **수시 업데이트 및 투명성 확보**: 프로젝트의 진행 상황, 주요 마일스톤, 업무 차단 요소(blockers)를 공식 회의 전이라도 수시로 공유하여 팀원들이 본인의 업무 상태를 항상 인지하게 합니다. * **공개적인 질문과 답변**: 모르는 것이 있다면 공개 채널에서 질문하기를 주저하지 말아야 하며, 기록된 텍스트가 곧 본인의 목소리와 인격임을 인식하고 명확하게 글을 작성합니다. * **가용성 증명**: 근무 시간과 캘린더(점심시간, 집중 업무 시간 등)를 최신으로 유지하여 동료들이 언제 본인에게 연락할 수 있는지 알 수 있게 하고, 업무 시간 내에는 신속하게 응답하여 신뢰를 쌓습니다. ## 가상 회의에서의 존재감(Presence) 극대화 * **카메라 사용과 시선 처리**: 비언어적 소통을 위해 카메라를 항상 켜고, 상대방이 눈을 맞추고 있다고 느낄 수 있도록 카메라 렌즈를 응시하며 몰입하는 모습을 보입니다. * **적극적인 발언과 참여**: 회의 중 의견을 적극적으로 개진하거나 회의록 요약을 자처하는 등 참여 의지를 보이며, 사무실 근무자가 많은 회의에서는 소외되지 않도록 적절한 타이밍에 말을 끊고 들어가는 용기도 필요합니다. * **업무 공간의 전문성**: 본인의 업무 공간이나 가상 배경을 깔끔하게 관리하여 화면을 통해 전달되는 본인의 이미지를 의도적으로 관리합니다. ## 능동적인 관계 구축과 소통의 완급 조절 * **가상 커피 타임 활용**: 업무 외적인 유대감을 쌓기 위해 정기적인 1:1 가상 티타임을 제안하고, 팀 내 비업무용 메시지 스레드나 이벤트에 적극적으로 참여하여 본인의 성격을 드러냅니다. * **효율적이고 간결한 메시지**: 소통의 빈도는 높이되, 각 동료의 선호 방식을 존중하고 메시지는 명확하고 간결하게 작성하여 상대방에게 피로감을 주지 않도록 주의합니다. * **일관성을 통한 신뢰 형성**: 마감 기한 준수와 정기적인 체크인 등 예측 가능한 업무 습관을 유지함으로써 동료들이 '보이지 않아도 잘하고 있다'는 확신을 갖게 합니다. ## 정기적인 대면 만남의 전략적 활용 * **대면 활동의 우선순위 설정**: 분기별로 한 번은 사무실을 방문하여 팀원들과 직접 만나며, 이 기간에는 원격으로도 할 수 있는 회의보다는 면대면 토론과 대화에 집중합니다. * **비공식적 교류 기회 포착**: 방문 시에는 함께 커피를 마시거나 저녁 식사를 하는 등 비업무적인 대화를 나누는 시간을 확보하여 깊은 라포(Rapport)를 형성합니다. 원격 근무는 단순히 장소의 변화가 아니라 소통 방식의 완전한 전환을 의미합니다. '보이지 않으면 잊히기 쉽다'는 사실을 늘 염두에 두고, 본인의 업무 성과와 존재감이 사무실 구석구석까지 전달될 수 있도록 더 외향적이고 주도적인 태도로 협업에 임하시길 권장합니다.

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figma2023년 11월 12일

2023년 피그 (새 탭에서 열림)

지난 3년간 업무 방식이 크게 바뀌었지만, 디자이너의 전반적인 직무 만족도는 오히려 높아진 것으로 나타났다. Figma가 유럽·아시아태평양 지역 디자이너 470명을 조사한 결과, 원격·하이브리드 근무와 협업 방식의 변화가 생산성과 관계 개선에 기여했으며 디자인의 조직 내 가치와 고용 전망도 상승했다. 특히 개인 기여자와 경영진의 적극적인 디자인 참여가 긍정적인 인식과 연결됐다. ### 조사 목적과 범위 - Figma는 변화한 근무 환경이 디자이너에게 미친 영향을 파악하기 위해 ‘State of the Designer’ 보고서를 작성했다. - 유럽과 아시아태평양 지역의 디자이너 470명을 대상으로 최근 3년간의 변화를 조사했다. - 주요 조사 항목은 다음과 같다. - 원격·하이브리드 근무가 협업과 생산성에 미친 영향 - 업무 방식 변화에 따른 직무 만족도 - 긍정적인 비즈니스 성과와 연결되는 협업 행동 - 디자이너가 업무에서 행복과 성취감을 느끼는 요인 ### 디자이너의 직무 만족도는 상승 - 응답자의 **69%가 팬데믹 이전보다 현재 직무 만족도가 높아졌다**고 답했다. - 조사한 모든 직급 중에서는 **개인 기여자(IC)의 82%가 긍정적인 변화**를 경험했다고 답해 가장 높은 비율을 보였다. - 디자이너들은 자신이 일하는 장소와 방식을 더 많이 통제할 수 있다고 느꼈다. - 원격 근무 비중이 높아졌음에도 업무 흐름과 디지털 제품의 품질이 개선됐다고 인식했다. ### 원격 근무를 가능하게 한 협업 방식의 변화 - 디자이너들은 원격 환경에서 협업을 유지하기 위해 협업 습관 자체를 바꾸고 있다. - 팀 회의에서 단순히 진행 상황을 공유하는 대신, 여러 사람이 함께 디자인하고 문제를 해결하는 방식이 활용되고 있다. - 디자이너들은 이러한 공동 작업 방식이 원격 근무의 한계를 줄이고 업무 효율을 높였다고 평가했다. - 변화한 협업 방식은 디자이너들이 원격 근무를 효과적으로 정착시키는 데 중요한 역할을 했다. ### 디자인의 조직 내 가치와 고용 전망 상승 - 디자인 직업에 대해 긍정적으로 느끼는 디자이너가 부정적으로 느끼는 디자이너보다 **약 5배 많았다**. - 기업과 리더들이 디자인을 단순한 실행 부서가 아니라 비즈니스 전략과 문제 해결을 위한 사고방식으로 보기 시작한 점이 영향을 미쳤다. - 응답자의 **69%는 자신의 고용 선택지가 ‘개선됐다’ 또는 ‘크게 개선됐다’**고 평가했다. - 유명 기업의 CEO들이 디자인의 전략적 가치를 강조하는 사례가 늘면서 디자이너의 역할에 대한 자신감도 커졌다. ### 경영진의 디자인 참여가 주는 효과 - 디자이너들은 경영진과 리더가 디자인 업무에 직접 참여할 때 자신의 역할이 더 중요하게 인정받는다고 느꼈다. - 긍정적인 사례로 다음과 같은 행동이 언급된다. - 경영진이 디자인 파일에 직접 참여 - 디자인 결과물에 구체적인 피드백 제공 - 제품 개발 과정을 직접 경험 - 이러한 참여는 디자인을 조직의 핵심 의사결정 과정과 연결하고, 디자이너의 직무 만족도와 소속감을 높이는 신호로 작용한다. 조직은 원격 근무를 단순한 장소의 변화로 보지 말고, 함께 디자인하고 피드백하는 협업 구조까지 재설계해야 한다. 또한 경영진이 디자인 과정에 직접 참여하고 디자인을 비즈니스 전략의 일부로 인정할수록 디자이너의 만족도와 조직 내 영향력을 함께 높일 수 있다.

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figma2023년 3월 14일

팀을 최대한 활용하는 방법 | (새 탭에서 열림)

팀의 잠재력을 끌어내려면 관리자가 목표, 회의, 역할, 성장 기회를 설계해 구성원이 주도적으로 일할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 핵심은 목표를 소수의 우선순위로 좁히고, 회의를 꼭 필요한 경우에만 운영하며, 직책보다 좋은 아이디어와 실험을 중시하는 것이다. 팀의 성공은 구성원이 몰입하고 성장할 수 있는 업무 환경을 만드는 관리자의 성공과도 연결된다. ## 목표는 세 가지 우선순위로 좁힌다 - 구성원에게 분기나 반기 초에 자신이 이루고 싶은 목표를 먼저 작성하게 한다. - 처음에는 10~15개의 목표가 나올 수 있지만, 최종적으로는 **세 가지 핵심 우선순위**만 남긴다. - 목표를 줄이는 과정에서 실제 기간 안에 달성할 수 있고, 높은 완성도로 수행할 수 있는 일에 집중하게 한다. - 목표는 회사의 가장 중요한 전략적 과제와 연결해야 한다. - “무엇을 할 것인가”뿐 아니라 목표가 만들어낼 **영향을 구체적·정량적으로 표현**하도록 돕는다. - 확정된 목표를 다른 리더들과 공유해 조직 전체의 정렬과 책임감을 높인다. ## 회의는 반드시 필요한 순간에만 연다 - Work & Co.는 하루에 한 번 아침 체크인만 진행한다. - 전날 완료한 일 - 당일의 다음 단계 - 필요한 협업 사항 - 나머지 시간은 방해 없이 개인 작업이나 공유 파일 기반 협업에 사용한다. - 회의가 많아질수록 집중해서 결과물을 만들 시간이 줄어들기 때문에, Slack이나 FigJam으로 해결할 수 있는 사안은 회의로 만들지 않는다. - 회의를 줄이기 어렵다면 회의 목적과 진행 방식을 더 명확하게 설계해야 한다. ## 발언이 적은 사람도 참여할 수 있는 회의 구조를 만든다 - Twitch는 Amazon식 6쪽 문서 회의 형식을 하이브리드 업무에 맞게 적용했다. - 참석자는 회의 전에 공유 문서를 읽고, 10~15분 동안 질문과 의견을 문서에 주석으로 남긴다. - 이후 회의에서는 문서에 달린 의견을 중심으로 논의한다. - 즉흥적으로 말하는 데 익숙한 사람만 유리한 ‘자유 발언식 회의’의 문제를 줄인다. - 문서, FigJam 스탠드업 등 구성원이 편한 방식으로 생각을 표현하게 하면 참여의 형평성과 회의의 효율이 높아진다. ## 직책보다 좋은 아이디어를 가치 있게 만든다 - 역할이 모호하면 업무 충돌과 영역 다툼이 생길 수 있다. - 반대로 직무를 지나치게 상세하게 규정하면 새로운 업무나 혁신적인 아이디어가 등장할 여지가 줄어든다. - Oura Ring은 모든 캠페인과 프로젝트를 실험으로 간주한다. - 좋은 아이디어는 강한 가설에서 시작하고, 결과를 측정한 뒤 다음을 결정한다. - 확대할지 - 반복 적용할지 - 중단할지 - 새로운 아이디어를 내는 일을 특정 직무의 책임으로 제한하지 않고 모두의 책임으로 본다. - 구성원이 새로운 일을 시도하거나 기존 역할의 경계를 잠시 넘는 것을 허용하면 아직 존재하지 않는 중요한 역할과 기회도 발견할 수 있다. - 영향력을 만들려는 시도를 조직이 과도하게 막지 않는 것이 중요하다. ## 경력 대화를 시각화하고 함께 설계한다 - 경력은 직선적인 승진 경로가 아니라 다양한 방향으로 움직일 수 있다. - 관리자는 구성원이 가능한 경로와 미래의 선택지를 상상하도록 도와야 한다. - 특히 원격 근무 환경에서는 우연한 만남이나 비공식 네트워킹이 줄어들기 때문에 의도적인 경력 대화가 더 중요하다. - 글에서는 이를 “경력 대화를 스토리보드로 구성하기”라는 방식으로 제시하지만, 제공된 내용에는 구체적인 실행 방법까지 이어지지 않는다. 구성원에게 많은 일을 맡기는 것보다 중요한 것은 무엇을 하지 않을지 결정하도록 돕는 일이다. 목표를 소수로 제한하고, 회의를 정교하게 운영하며, 누구나 아이디어를 실험할 수 있게 만들면 팀의 자율성·집중력·성장 가능성을 함께 높일 수 있다.

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figma2023년 2월 22일

디자인이 일을 제대로 작동 (새 탭에서 열림)

변화와 불확실성이 커진 업무 환경에서 관리자는 기존의 업무 방식을 그대로 유지하기보다 자신의 역할과 시간을 다시 설계해야 한다. 이 글은 회의와 피드백 중심의 업무를 비동기 협업과 시각화로 전환하면, 관리자는 더 중요한 리더십과 팀 성장에 집중할 수 있다고 주장한다. 핵심은 회의를 줄이고, 초기부터 작업을 공유하며, 팀이 자율적으로 의견을 남길 수 있는 구조를 만드는 것이다. ## 변화하는 환경에서 관리자의 역할 재설계 - 하이브리드 근무, 기술 발전, 업무 방식의 변화로 관리자의 역할이 과거보다 복잡해졌다. - ‘정상적인 업무 방식’이 사라진 상황은 기존 관행을 재검토하고 새로운 방식을 실험할 기회이기도 하다. - 관리자는 현재 자신이 시간을 어디에 쓰는지 점검하고, 조직이 기대하는 역할과 실제 업무 사이의 차이를 파악해야 한다. - 단순한 일정 조율이나 회의 운영보다 조직 변화, 구성원의 성장, 팀의 생산성 향상에 시간을 써야 한다. ## 반복 회의를 줄이고 비동기 협업 확대 - Shopify는 2023년 초 3명 초과의 모든 반복 회의를 폐지한 뒤, 꼭 필요한 회의만 점진적으로 다시 추가했다. - 회의를 줄이면 구성원이 중단 없이 독립적으로 집중할 시간이 늘어난다. - 여러 시간대에 분산된 원격 팀에서는 실시간 회의보다 Figma·FigJam 파일을 활용한 상시 협업이 효과적이다. - 프로젝트 계획을 FigJam에 공유하면 구성원이 실시간으로 참여하는 동시에, 나중에 비동기적으로 아이디어와 피드백을 남길 수 있다. - 회의가 필요하더라도 의사결정만을 위한 시간이 아니라 관계 형성, 업무에 대한 태도와 철학을 공유하는 시간으로 활용할 수 있다. - 브레인스토밍이나 시각화 도구를 사용하면 회의 없이도 아이디어를 수집하고 작업을 진전시킬 수 있다. ## 피드백을 초기부터 공개해 재작업 줄이기 - 모든 사람을 만족시키려다 피드백이 뒤늦게 몰리면 업무가 반복적으로 뒤집히는 ‘swoop and poop’ 현상이 발생한다. - 완성된 결과물을 한 번에 보여주기보다, 초안이나 작업 중인 화면을 FigJam에 스크린샷으로 공유하는 방식이 효과적이다. - 동료와 이해관계자는 주석, 스티커, 이모지 등을 활용해 의견을 남길 수 있다. - 모든 사소한 의견에 즉시 대응하지 않아도 되므로 팀의 작업 흐름을 유지하면서 다양한 관점을 수집할 수 있다. - 시각적 브레인스토밍은 협업 과정뿐 아니라 결정 사항과 논의 맥락을 기록하는 역할도 한다. ## 반복 가능한 프로세스와 개선 문화 - 구성원이 매번 같은 문제를 새로 해결하지 않도록 표준화된 프로세스를 마련하면 본업에 집중할 수 있다. - 동시에 프로세스가 잘 작동하지 않는 부분을 말할 수 있는 안전한 공간도 필요하다. - 주거 건물 유지보수 자동화 스타트업 Super는 월간 회고에서 익명으로 운영 개선 의견을 받았다. - 이 과정에서 버그 보고 시스템이 개선되고, 신규 기능을 팀 전체가 시험하는 주 1회 15분 회의가 만들어졌다. - 리더십은 팀에 일방적으로 절차를 강요하기보다 “어떻게 더 나아질 수 있을까?”를 함께 묻는 역할을 해야 한다. 실무에서는 모든 회의를 없애는 것보다 반복 회의의 목적을 점검하고, 문서·화이트보드·댓글 기반의 비동기 협업으로 대체할 수 있는 업무부터 전환하는 것이 현실적이다. 또한 완성도를 높인 뒤 공개하기보다 초기 초안을 자주 공유해 피드백 비용과 늦은 방향 전환을 줄이는 것이 좋다.

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figma2022년 8월 17일

마이크로소프트 존 프리드 (새 탭에서 열림)

Figma와 Microsoft Teams의 통합은 디자인·개발·제품·마케팅 팀이 하나의 생태계에서 실시간 또는 비동기적으로 협업하도록 돕는다. Jon Friedman은 하이브리드 근무가 인재 확보와 협업 방식을 넓혔지만, 대면 만남만이 제공하는 인간적·사회적 경험은 여전히 중요하다고 말한다. 또한 디자인 시스템과 도구 체인은 창의성을 제한하는 규칙이 아니라 반복 작업을 줄이고 더 중요한 문제에 집중하게 하는 기반이라고 강조한다. ### 하이브리드 근무가 확장한 인재의 범위 - 코로나19 이전부터 Microsoft는 특정 지역에 한정되지 않은 인재 확보의 필요성을 인식하고 있었다. - 인도, 중국, 애틀랜타, 노르웨이 등 다양한 지역에 뛰어난 디자인 인재가 존재하며, 반드시 본사 근처로 이주해야 할 이유는 없다고 보았다. - 뉴욕에 있는 사람이 워싱턴주 레드먼드의 직원보다 더 큰 영향력을 낼 수 있다면, 지역을 이유로 승진이나 참여 기회를 제한해서는 안 된다는 관점이 제시된다. - 팬데믹은 새로운 가능성을 만든 것이라기보다, 기존에 검토하던 원격 근무 방식을 실제 운영에 적용하도록 가속했다. ### 디지털 협업 도구와 평등한 참여 - Microsoft의 경험상 Teams, Figma 같은 도구를 활용한 협업이 일부 대면 상황보다 더 효과적일 수 있다. - 디지털 도구는 조직 내 직급이나 물리적 위치의 영향을 덜 받는 비계층적 환경을 제공한다. - 그 결과 회의실에서 발언권을 얻기 어려운 사람도 자신의 의견을 더 쉽게 공유할 수 있고, 팀 구성원 모두가 동등하게 참여할 가능성이 커진다. - 다만 앞으로는 “대면 만남은 무엇을 위해 필요한가”와 “어떤 상황에서 대면 방식을 선택해야 하는가”를 구분해야 한다. ### 대면 만남이 제공하는 인간적 경험 - 온라인 환경에서도 우연한 대화나 비공식적 만남은 가능하지만, 대면 만남을 완전히 대체하기는 어렵다. - 사람은 표정, 몸짓, 옷차림, 움직임 등 시각적·비언어적 신호를 통해 상대를 이해한다. - 화상회의에서는 얻기 어려운 이런 정보가 관계 형성과 신뢰 구축을 돕는다. - 따라서 하이브리드 근무의 목표는 대면을 없애는 것이 아니라, 온라인 협업과 대면 활동을 각각 가장 효과적인 상황에 사용하는 것이다. ### 디자인 시스템은 창의성을 제한하지 않는다 - 디자인 시스템을 도입하려면 개인의 산출물보다 협업과 일관성을 중시하는 방향으로 조직 문화를 바꾸어야 하며, 이런 변화에는 수년이 걸릴 수 있다. - 처음에는 디자이너가 모든 픽셀을 직접 설계하고 싶어 하는데 공통 시스템을 사용하라고 요구하는 것이 창의성을 억누르는 것처럼 보일 수 있다. - 그러나 잘 만들어진 디자인 시스템은 규칙을 강제하는 장치가 아니라, 이미 검증된 요소를 재사용해 불필요한 반복을 줄이는 기반이다. - 기본적인 구조와 컴포넌트가 마련되면 디자이너는 더 중요한 사용자 문제와 새로운 해결책에 집중할 수 있다. - 일관된 시스템은 제품 간 연결성을 높이고, 팀이 매번 같은 문제를 처음부터 다시 해결하지 않도록 한다. ### Figma와 Teams가 만드는 도구 생태계 - Figma에서 소프트웨어를 설계하면서 Teams의 영상 통화와 채팅을 동시에 사용하면, 디자인 작업과 논의를 하나의 흐름으로 연결할 수 있다. - 협업은 실시간으로 함께 작업하는 방식뿐 아니라, 각자가 다른 시간에 작업하고 의견을 남기는 비동기 방식으로도 가능하다. - Teams는 Microsoft 내부 도구에만 머무르지 않고 외부 기업과 제3자 개발자가 좋은 제품을 만들 수 있도록 지원하는 플랫폼 역할을 지향한다. - Figma의 디자인 기능과 Teams의 커뮤니케이션 기능을 결합하면, Microsoft가 개인별로 따로 만드는 조직에서 함께 구축하는 조직으로 전환하는 데 도움이 된다. ### 실용적인 결론 하이브리드 협업을 성공시키려면 원격 도구를 도입하는 데 그치지 말고, 지역과 직급에 관계없이 참여할 수 있는 문화와 프로세스를 함께 설계해야 한다. 반복 작업은 디자인 시스템과 통합 도구로 줄이고, 관계 형성·신뢰 구축처럼 디지털 환경이 대체하기 어려운 활동은 의도적으로 대면에서 진행하는 방식이 효과적이다.

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figma2022년 1월 9일

앞으로의 한 해: 솔 (새 탭에서 열림)

창의적 업무는 하이브리드·원격 근무의 확산으로 물리적 공간보다 디지털 환경을 중심으로 재편될 전망이다. 협업이 글로벌·비동기적으로 이루어질수록 명확한 문서화, 투명한 의사결정, 체계적인 조직 운영이 중요해진다. 장기적으로는 디자인 탐색과 피드백의 상당 부분이 AI와 같은 가상 협업자에 의해 자동화될 가능성도 제시된다. ## 하이브리드 근무와 디지털 창작 환경 - 전통적인 사무실 회의실에서 진행하던 ‘자유 발상’과 화이트보딩 세션이 FigJam 같은 디지털 협업 도구로 이동한다. - 업무 맥락과 조직의 지식이 물리적 공간이 아니라 디지털 환경에 축적된다. - 창작 도구는 디자이너만의 전문 도구가 아니라, 직군 전체가 사용하는 협업 도구로 확장된다. - 도구가 더 협력적이고 접근하기 쉬워질수록 창작 과정의 참여 장벽과 직군 간 격차가 낮아진다. ## 런던과 실리콘밸리의 생태계 차이 - 런던에서는 기술 산업이 이미 지배적인 분야인 실리콘밸리와 달리, 아직 성장하고 혁신하는 분야로 인식된다. - 기존 기술 중심 지역에서 당연하게 여겨지는 지식과 관행이 신흥 시장에서는 새롭고 혁신적인 것으로 받아들여질 수 있다. - 런던에는 초기 단계의 영국 창업자를 지원하려는 투자자들이 유입되고 있다. - 과거에는 자금 조달과 성장을 위해 실리콘밸리로 이동해야 했던 창업자들이 이제는 영국을 기반으로 글로벌 기술 기업을 만들 수 있다. - 이러한 창업자와 기업은 런던의 미래 산업 구조를 직접 형성하는 역할도 하게 된다. ## 글로벌·비동기 협업의 운영 방식 - 여러 시간대에 걸쳐 일하는 팀은 피드백과 의사결정 과정을 의도적으로 설계해야 한다. - 동료가 서로 다른 시간대에 활동하므로 실시간 회의만으로 정렬하기 어렵고, 비동기 협업이 필수적이다. - 업무 지시와 피드백은 더 명확한 글로 작성해야 하며, 영상 녹화를 활용해 방향과 맥락을 전달할 수 있다. - 사무실에서 자연스럽게 공유되던 배경지식이 줄어들기 때문에 문서화와 결정 과정의 공개가 중요해진다. - 명확한 기록, 투명한 의사결정, 정돈된 프로세스를 뜻하는 ‘조직 위생(organizational hygiene)’이 경쟁력이 된다. ## 디자인 자동화와 가상 협업자 - 디자인 탐색과 피드백 과정은 앞으로 상당 부분 자동화될 가능성이 있다. - 미래에는 사람이 아닌 소프트웨어 에이전트가 지식 노동, 피드백, 반복 작업에 참여할 수 있다. - 이러한 가상 협업자는 현재 사람이 수동으로 수행하는 업무 유형에 맞춰 조정될 수 있다. - AI 기반 협업자의 등장은 단순한 생산성 향상을 넘어 팀워크와 협업의 본질 자체를 바꿀 수 있는 변화로 평가된다. ## 실용적인 시사점 - 원격·하이브리드 팀은 회의보다 문서, 녹화 피드백, 공개된 의사결정 기록을 우선 구축하는 것이 좋다. - 모든 구성원이 참여할 수 있는 디지털 화이트보드와 협업 도구를 활용하면 직군 간 아이디어 교환을 확대할 수 있다. - 반복적인 디자인 검토와 피드백 업무는 향후 자동화할 수 있도록 프로세스를 구조화하고 데이터를 축적해야 한다. ※ 제공된 글은 Soleio 인터뷰의 중간에서 끝나 있어 Julie Zhuo와 May-Li Khoe의 답변 내용은 포함되어 있지 않습니다.

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figma2021년 12월 15일

Frame 2021: 숫 (새 탭에서 열림)

2021년 Figma와 FigJam의 데이터는 원격·하이브리드 근무가 디자인과 협업을 국경과 직무의 경계 너머로 확장했음을 보여준다. 협업은 더 일찍 시작되고, 디자이너뿐 아니라 PM과 개발자까지 디자인 프로세스 전반에 참여하게 됐다. FigJam에서 아이디어를 구상한 뒤 Figma에서 구체적인 인터페이스를 설계하는 흐름도 정착되고 있다. ## 국경과 시간대를 넘는 협업 - Figma는 235개 국가와 지역에서 사용되고 있다. - 미국에서는 뉴욕과 캘리포니아가 주요 협업 중심지였으며, 워싱턴과 텍사스에서도 활동이 증가했다. - 전 세계적으로는 미국과 러시아가 협업 허브 역할을 하고 있고, 인도·브라질·인도네시아의 참여도 커지고 있다. - Figma 사용자의 83%가 미국 외 지역에 있으며, 서로 다른 대륙 간 협업 비율은 2020년 초 8%에서 약 14%로 증가했다. - 마드리드와 웰링턴, 베이징과 부에노스아이레스처럼 매우 먼 거리의 사용자들도 공동 작업을 진행했다. ## 아이디어에서 출시까지 이어지는 협업 - 2021년 Figma 사용자의 약 52%가 다른 사람과 협업했다. - 공유 파일에는 중앙값 기준 4명이 초대됐다. - 협업자는 디자이너에 국한되지 않고 PM과 개발자 등 다양한 직군으로 확대됐다. - 디자인 도구가 단순한 제작 공간이 아니라 아이디어 구상부터 개발 전달까지 전체 프로세스를 담는 공간으로 활용되고 있다. ## FigJam에서 Figma로 이어지는 흐름 - FigJam은 원격 근무 환경에서 초기 아이디어를 자유롭게 교환할 수 있는 공간으로 도입됐다. - 활성 FigJam 사용자 중 약 15%는 템플릿으로 작업을 시작한다. - 가장 인기 있는 템플릿 유형은 브레인스토밍이다. - 팀은 FigJam에서 브레인스토밍과 아이디어 발산을 진행한 뒤, Figma에서 실제 인터페이스와 제품 디자인을 구축하는 경향을 보였다. ## 더 일찍 시작되는 디자인 협업 - Figma 파일이 생성된 뒤 첫 번째 협업자가 파일을 확인하기까지 걸리는 시간은 평균 10일이다. - 이는 2019년 협업자 초대까지 평균 19일이 걸렸던 것과 비교해 크게 단축된 수치다. - 디자이너들이 PM이나 개발자 같은 직군을 디자인 초기 단계부터 참여시키고 있음을 의미한다. - 개발자가 참여하는 협업 파일은 전체 협업 파일의 40%를 차지한다. - 개발자와의 핸드오프는 디자인 생성 후 보통 33일 뒤 시작되며, 첫 코드 검토 이후에도 45일간 이어진다. - 핸드오프 활동은 최종 디자인 수정이 끝난 뒤에도 계속되는 장기적인 협업 과정으로 나타났다. ## 디자인을 넘어선 FigJam 활용 - 하이브리드·디지털 중심 근무가 확산되면서 대면 활동을 온라인 환경에 맞게 재구성할 필요가 커졌다. - Figma는 FigJam을 스탠드업, 아이스브레이커, 로드맵 작성, 회고 등 다양한 팀 활동에 활용했다. - FigJam은 디자인 전용 도구라기보다 원격 팀의 소통과 의사결정을 지원하는 협업 공간으로 확장되고 있다. 실무적으로는 초기 아이디어 단계부터 PM과 개발자를 참여시키고, FigJam의 브레인스토밍 결과를 Figma의 구체적인 설계로 연결하는 프로세스가 효과적이다. 또한 핸드오프를 일회성 전달이 아니라 개발 과정 전체에 걸친 지속적인 협업으로 관리하는 것이 중요하다.

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figma2021년 7월 14일

창의성 흐름 유지하기 (새 탭에서 열림)

어려운 시기에도 창의성과 생산성을 유지하려면 업무만 몰아붙이기보다 재미, 휴식, 인간적인 교류를 의도적으로 마련해야 한다. Shopify의 일러스트레이터 Alek Mackie는 Figma를 활용한 가벼운 장난과 창작 활동, 자율적인 팀 활동, 비업무적 대화, 즉흥적인 협업 세션이 팀의 에너지를 회복하고 창의적 돌파구를 만드는 데 도움이 된다고 설명한다. 핵심은 모든 활동을 강요하지 않고 각자의 경계와 에너지 수준을 존중하는 것이다. ## 재미를 업무에 더하기 - 책임이 큰 업무일수록 때때로 즐거움을 의도적으로 넣는 것이 중요하다. - 가벼운 재미는 구성원의 행복감과 몰입도를 높이고 창의성을 유지하는 데 도움이 된다. - Figma처럼 익숙한 업무 도구를 진지한 디자인 작업뿐 아니라 유쾌한 놀이에도 활용할 수 있다. - 예를 들어 동료의 작업 파일에 재미있는 이미지를 남기거나, 실제 커서처럼 보이는 그래픽을 배치하는 식의 장난이 업무의 단조로움을 깨뜨릴 수 있다. - 단, 장난은 동료가 불쾌해하지 않을 범위에서 가볍고 안전하게 이루어져야 한다. ## 업무에서 잠시 벗어나는 팀 활동 - 팀이 함께 일에서 벗어나 연결감을 쌓는 시간은 사소해 보여도 큰 효과가 있다. - 좋은 팀 활동은 다음 조건을 갖춰야 한다. - 1시간 이내로 빠르고 간단할 것 - 명확한 성과나 업무 목표를 요구하지 않을 것 - 참여와 불참이 모두 가능한 선택 사항일 것 - 사전에 참여 의사를 묻고 강요하지 않을 것 - 모든 구성원을 초대하고 접근성 문제를 고려할 것 - 예시로 격주 금요일 오후에 짧은 창작 주제로 작업하는 비동기 활동인 ‘Creative Brain Time’을 운영할 수 있다. - 온라인으로 Bob Ross의 그림 방송을 함께 보며 MS Paint 시뮬레이터로 따라 그리는 활동처럼, 결과보다 함께 즐기는 과정에 초점을 맞출 수도 있다. ## 사람으로서 대화하기 - 업무 목적과 시간 제한이 분명한 회의만 반복하면 동료 간 연결이 약해질 수 있다. - 근무 시간 중에도 업무와 직접 관련 없는 진솔한 인간적 교류를 위한 시간과 공간이 필요하다. - 개인적인 대화와 업무 수행은 서로 충돌하는 것이 아니라, 오히려 신뢰와 협업을 강화하며 함께 공존할 수 있다. ## 즉흥적인 잼 세션 - Figma에서 계획 없이 여러 명이 동시에 작업하는 잼 세션은 대화와 업무를 자연스럽게 결합하는 방법이다. - 같은 파일에서 하나의 작업을 함께 진행할 수도 있고, 각자 다른 프로젝트를 하면서 옆자리에 앉은 것처럼 대화할 수도 있다. - 반드시 영상 통화일 필요는 없다. - 음성만 사용할 수 있다. - Figma 댓글이나 텍스트로 대화할 수 있다. - 대화 없이 각자 작업하는 방식도 가능하다. - 중요한 것은 정해진 방식이 아니라 각자의 업무 상황, 경계, 에너지 수준에 맞는 방식을 선택하는 것이다. ## 실천할 때의 원칙 짧고 부담 없는 창작 활동이나 대화 시간을 정기적으로 마련하되, 참여를 강제하지 않는 것이 좋다. 팀의 창의성을 높이려면 생산성만 관리하기보다 재미와 휴식, 자율성, 인간적인 관계를 함께 설계해야 한다.

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figma2021년 7월 7일

Figma의 뉴욕 허브를 (새 탭에서 열림)

Figma는 원격과 대면 근무를 함께 제공하는 하이브리드 모델의 일환으로 뉴욕 허브를 개설했다. 뉴욕 허브는 고정 좌석 없는 유연한 공간으로, 직원 간 우연한 교류와 고객·아이디어의 연결을 촉진하는 것을 목표로 한다. 뉴욕의 풍부한 인재와 고객층, 디자인 역사를 바탕으로 영업과 제품 개발을 강화하려는 전략이기도 하다. ## 원격 근무와 하이브리드 모델 - 팬데믹을 통해 분산 근무가 충분히 효과적이라는 점이 입증됐다. - 원격 근무는 통근 시간을 줄이고, 가족과 더 많은 시간을 보내며, 거주지를 유연하게 선택할 수 있다는 장점이 있다. - Figma의 2020년 내부 설문에서 68%의 직원이 비(非)허브 지역으로 이주하는 것을 “고려하겠다”고 답했다. - 동시에 일부 직원에게는 동료와 직접 만나며 얻는 우연한 연결과 공간의 에너지가 중요하다. - Figma는 원격 근무자를 위해 다음과 같은 온라인 지원 체계를 운영했다. - 가상 온보딩 프로그램인 ‘Figma Today’ - 전 세계 직원이 참여할 수 있는 온라인 Maker Week - 업무의 어려움을 솔직하게 공유할 수 있는 대화 공간 ## 유연한 허브 오피스 - 뉴욕 허브는 모든 직원이 반드시 출근해야 하는 전통적인 사무실이 아니다. - 직원이 원격과 대면 근무 중 자신에게 맞는 방식을 선택할 수 있도록 설계됐다. - 고정 좌석을 없애고, 비공식적인 모임 공간을 다양하게 배치했다. - 사무실의 목적은 단순한 업무 공간이 아니라 사람과 아이디어가 모이고 대화와 실험이 일어나는 환경을 만드는 데 있다. - 저자는 팬데믹 기간 내내 원격으로 근무했지만, 동료와 같은 공간에서 일하는 경험이 자신에게 더 큰 만족을 줄 것이라 판단해 뉴욕 이전을 선택했다. ## 뉴욕을 선택한 이유 - 뉴욕에는 다양한 분야의 인재가 모여 있다. - Figma의 중요한 고객들이 뉴욕에 위치해 있어 고객과의 관계를 강화하기에 적합하다. - 뉴욕은 디자인을 비롯한 창의 산업의 역사와 영향력이 강한 도시다. - 뉴욕 허브에서는 영업 및 제품 개발 팀을 우선적으로 확장할 계획이다. - 다양한 규모와 산업의 기업들과 관계를 구축하고, 실제 고객 요구를 반영한 제품을 개발하는 것이 주요 목표다. - 대부분의 Figma 채용 직무가 뉴욕 허브에서 열릴 예정이라고 소개한다. ## 성장하는 Figma와 지역 커뮤니티 - Figma의 직원 수는 2020년 초부터 약 두 배로 증가했다. - 뉴욕 허브는 회사의 성장세를 이어가면서 새로운 인재와 고객을 연결하는 거점 역할을 한다. - 저자는 가족과 가까워지고 새로운 환경과 뉴욕의 활발한 문화생활을 경험할 수 있다는 점에서도 뉴욕 이전을 긍정적으로 평가한다. - 뉴욕의 기업들이 사무실로 복귀하고 도시가 회복되는 시기에 지역 커뮤니티의 일원으로 참여하는 데 의미를 둔다. 하이브리드 근무를 성공시키려면 원격과 대면 중 하나를 강요하기보다, 각 직원이 선호하는 방식을 선택할 수 있게 해야 한다. Figma의 뉴욕 허브는 고정 좌석 중심의 사무실보다 협업·교류·실험에 초점을 둔 유연한 업무 공간의 사례로 볼 수 있다.

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figma2021년 6월 13일

FigJam에서 협업 (새 탭에서 열림)

FigJam은 브레인스토밍 도구를 넘어 원격 환경에서 회의, 협업, 피드백 정리, 팀 문화 활동을 지원하는 가상 공간으로 활용될 수 있다. Figma는 스탠드업, 사용자 조사 결과 종합, 회고, 친목 활동에 FigJam을 사용하며, 스티키 노트와 템플릿, 타이머를 통해 구성원 모두의 참여와 진행 관리를 돕는다. 결론적으로 FigJam은 비동기적 기록과 실시간 소통을 결합해 팀의 맥락 공유와 연결감을 강화한다. ## 원격 협업을 위한 새로운 업무 공간 - Figma는 1년 넘게 원격 근무를 하면서 FigJam을 온라인 활동과 회의의 중심 공간으로 활용했다. - 초기에는 브레인스토밍과 아이디어 발상용으로 설계했지만, 이후 다음과 같은 용도로 확장했다. - 데일리 스탠드업 - 사용자 조사 및 결과 종합 - 회고 - 오프사이트 행사 - 팀 친목 및 놀이 - 최근 추가된 타이머는 팀 전체가 활동을 함께 시작·중지·일시 정지할 수 있게 해 회의의 흐름과 집중도를 높인다. ## 브라우저에서 진행하는 데일리 스탠드업 - Figma의 Editor Platform 팀은 매일 FigJam에서 스탠드업을 진행한다. - 팀원들은 스티키 노트에 다음 내용을 기록한다. - 현재 진행 중인 업무 - 최근 완료한 작업 - 해결이 필요한 장애물과 문제 - 매일 하나의 파일을 별도 기록으로 남기기 때문에 날짜별 진행 상황을 추적하기 쉽다. - 실시간으로 같은 파일에 모이면 팀원들이 서로의 업무 맥락을 빠르게 파악하고 필요한 문제 해결을 논의할 수 있다. ## 사용자 피드백을 시각적으로 종합하기 - 기존 Figma 연구팀은 스프레드시트로 사용자 피드백을 관리했다. - 스프레드시트 방식의 문제점은 다음과 같았다. - 피드백에 질문하려면 셀 댓글을 사용해야 했다. - 자료 관리와 검색이 어려웠다. - 실시간 회의 외에는 전체적인 그룹 인사이트를 도출하기 힘들었다. - 회의 시간이 길어지고 스프레드시트 검색에 많은 시간이 들었다. - FigJam에서는 사용자 의견을 기록하는 동시에 여러 직군의 구성원이 직접 댓글을 달고 질문하며 자료를 함께 해석할 수 있다. - 연구 보고서의 내용을 사용자 유형별 매트릭스에 배치하고, 디자인·엔지니어링·제품 리더들이 회의 전에 각자 자료를 읽고 의견을 작성하도록 했다. - 회의 전 개별적으로 생각을 정리하게 함으로써 회의에서는 단순한 정보 공유보다 집단적 해석과 논의에 집중할 수 있다. ## 회고에서 모든 구성원의 의견 반영 - Figma의 여러 팀은 다음 항목을 포함한 회고 템플릿을 사용한다. - 잘된 점 - 개선할 점 - 동료에 대한 칭찬 - 앞으로 만들고 싶은 것 - 스티키 노트는 말로 의견을 내는 데 익숙하지 않은 사람도 쉽게 참여하게 한다. - 각 의견이 화면에 자동으로 표시되므로, 다양한 참여 수준을 가진 구성원의 목소리를 한눈에 확인할 수 있다. - 엔지니어링·디자인·제품 관리자가 함께한 회고에서는 각 주제에 대해 15분씩 스티키 노트를 작성했다. - 타이머는 특정 논의가 지나치게 길어지는 것을 막고 회고를 일정한 속도로 진행하도록 돕는다. ## 팀 문화와 친목 활동 - FigJam은 업무 외 활동에도 활용됐다. - 생일 카드 만들기 - 스피드 드로잉 대회 - 보드게임 - 팀 행사와 온라인 모임 - Figma 마케팅팀은 전문 만화가와 함께 라마를 그리는 시간을 가졌고, Pen 도구를 사용해 온라인에서 동시에 그림을 그렸다. - 이러한 활동은 원격 근무 환경에서도 구성원 간 유대감과 소속감을 유지하는 데 도움을 준다. ## 실용적인 활용 방법 팀의 목적에 맞는 템플릿을 사용해 스탠드업, 회고, 사용자 조사, 아키텍처 다이어그램 등을 구성하고, 활동별 제한 시간을 타이머로 설정하면 효과적이다. 특히 회의 전에 구성원이 각자 의견을 작성하게 하면 실시간 회의 시간을 줄이면서도 더 폭넓은 참여와 깊이 있는 논의를 이끌어낼 수 있다.

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figma2020년 9월 6일

피그마의 새로운 EMEA 본 (새 탭에서 열림)

Figma는 EMEA 지역 사용자를 더 잘 지원하기 위해 런던에 지역 본부(HQ)를 열기로 했다. 이 사무실은 단순한 물리적 공간이 아니라, 현지 사용자와 같은 시간대를 공유하고 다양한 인재를 확보하며 지역별 디자인 커뮤니티를 이해하기 위한 거점이다. 코로나19로 대면 업무가 지연된 상황에서도 하이브리드 근무와 온라인 행사로 지역 협력을 이어가겠다는 것이 글의 결론이다. ## 런던 EMEA 본부 설립 배경 - Figma는 미국 외 지역의 사용자가 매우 많은 글로벌 서비스다. - 2020년 기준 주간 활성 사용자의 **81%가 미국 외 지역**에 있었다. - 기존의 미국 중심 시간대 운영만으로는 EMEA 지역 사용자에게 충분한 지원을 제공하기 어려웠다. - 이에 따라 유럽·중동·아프리카 지역을 전담하는 런던 허브 오피스를 설립하기로 했다. ## 사무실 이상의 역할 - 런던 오피스는 단순히 직원이 출근하는 공간이 아니라 지역 사업과 커뮤니티를 연결하는 거점이다. - 주요 목적은 다음과 같다. - EMEA 사용자와 더 많은 시간을 공유해 지원 대응력을 높임 - 현지의 다양한 인재를 채용 - 지역별 업무 문화와 사용자 요구를 직접 이해 - 각국의 디자인 커뮤니티 및 기업 고객과 긴밀히 협력 - Figma는 하이브리드 근무를 추진하고 있어, 원격 근무와 대면 근무를 함께 지원하는 허브 형태를 지향했다. ## 글로벌 사용자와 현지 커뮤니티의 중요성 - 창업자는 Figma 출시 이후 여러 국가의 사용자와 커뮤니티를 직접 만나며 제품에 대한 통찰을 얻었다. - 런던, 파리, 헬싱키, 키이우, 모스크바, 자카르타, 싱가포르 등 다양한 도시의 고객을 방문했다. - Deliveroo, Zalando, Spotify, Booking.com과 같은 기업 고객과 협력하며 EMEA 지역의 성장 가능성을 확인했다. - 사용자와 직접 교류하는 과정은 제품 개선뿐 아니라 지역별 요구와 디자인 생태계를 파악하는 데 중요한 역할을 했다. ## 유럽 지역 팀 확장 - Figma는 2019년 초 암스테르담에 제품 전문가 팀을 채용하며 유럽 내 지원을 강화했다. - 이후 런던 지역 팀을 별도로 구축하기로 결정했다. - 발표 당시 런던 지역에는 **14명의 팀원**이 원격으로 근무하고 있었다. - 향후 런던 팀과 본부를 중심으로 EMEA 사용자 및 기업 고객과의 협력을 확대할 계획이었다. ## 코로나19와 온라인 전환 - 코로나19로 인해 새 사무실을 즉시 대면 업무에 활용하거나 개장 행사를 열 수 없었다. - Figma는 안전하게 대면 근무를 재개할 수 있을 때 공식적으로 오피스를 열 예정이라고 밝혔다. - 그동안에는 온라인 방식으로 지역 커뮤니티와의 연결을 유지하기 위해 첫 가상 사용자 콘퍼런스인 **Config Europe**을 개최하기로 했다. - 이는 물리적 사무실이 준비되지 않은 상황에서도 지식 공유와 커뮤니티 형성을 이어가는 대안이었다. 지역 확장을 추진하는 기업이라면 사무실 개설 자체보다 시간대 지원, 현지 인재 채용, 고객과의 직접 교류, 온라인 커뮤니티 운영을 함께 설계해야 한다. Figma의 사례는 하이브리드 근무 환경에서도 지역별 거점을 활용해 글로벌 사용자 지원을 강화할 수 있음을 보여준다.

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figma2020년 8월 10일

Figma에서 일하는 방식 (새 탭에서 열림)

Figma는 코로나19 이후 사무실 중심 근무에서 벗어나 대면 근무와 원격 근무를 결합한 하이브리드 모델로 전환하기로 했다. 회사는 불확실성이 해소될 때까지 기다리기보다 직원 설문과 기업 가치에 기반해 장기적인 근무 정책을 먼저 결정했다. 설문 결과 직원들은 유연성을 원하면서도 사무실의 연결감과 우연한 협업 기회를 중요하게 여겼고, 이에 따라 예측 가능한 출근 방식이 필요하다는 결론을 내렸다. ## 코로나19가 바꾼 업무 환경 - 코로나19로 도시의 네트워크 효과가 약해지면서 많은 사람들이 비싼 임대료를 줄이거나 가족과 가까워지기 위해 다른 지역으로 이동하기 시작했다. - Figma는 기존의 대면 중심 근무 방식이 코로나19 이후에도 적합할지 재검토했다. - 사무실 재개방 문제와 장기적인 근무 방식은 서로 다른 의사결정이라고 보고, 먼저 미래의 workplace 정책부터 정하기로 했다. ## 불확실한 상황에서의 의사결정 - 리더십 내부에서도 원격 근무 정책을 어떻게 바꿀지 의견이 나뉘어 있었다. - 다른 기업의 결정을 지켜본 뒤 따라가는 대신, 직원들의 불안을 줄이고 조직 문화를 최적화하기 위해 선제적으로 방향을 정했다. - “Be Bold”라는 회사 가치에 따라 어렵더라도 의미 있는 결정을 직접 내리는 것을 택했다. - 직원의 실제 선호를 파악하기 위해 People 조직과 함께 맞춤형 설문을 설계했다. - 설문에는 다음과 같은 정량·정성 질문을 함께 포함했다. - 통근 습관 - 코로나19 기간의 생산성 - 원격 근무 선호도 - 유연한 근무 일정의 의미 - 거주지와 이사 계획 - 단순한 다수결이 아니라 자유 서술 답변과 개인적인 이야기를 함께 수집해 직원들의 맥락을 이해하려 했다. ## 설문에서 드러난 직원들의 상반된 요구 - 설문은 일주일 동안 진행됐지만 직원의 90% 이상이 응답했다. - 직원들의 의견은 특정 선택지로 거의 수렴하지 않았으며, “유연한 일정”이라는 말조차 사람마다 다르게 해석했다. - 샌프란시스코 거주 직원 중 거의 절반은 주당 여러 날 재택근무가 가능하다면 통근 가능한 다른 도시로 이주할 의향을 보였다. - 약 3분의 2는 모든 직무에 원격근무 선택권이 주어진다면 2022년 말 이전에 비거점 지역으로 이동할 수 있다고 답했다. - 원격근무와 이주를 원하는 이유로는 다음이 언급됐다. - 낮은 생활비 - 주택 소유 가능성 - 가족과 가까이 지내고 싶은 욕구 - 반면 많은 직원은 사무실을 좋아하고, 사무실이 제공하던 연결감과 우연한 만남을 그리워했다. - 업무 생산성 자체는 높게 평가했지만, 핵심 팀 외부의 동료와 관계를 맺기 어렵고 신규 입사자를 알지 못할 수 있다는 불안도 컸다. ## 하이브리드 기업에서 얻은 교훈 Figma는 설문 결과를 검증하기 위해 하이브리드 근무를 운영하는 여러 기업과 대화했다. - **사람을 찾을 수 있는 위치가 예측 가능해야 한다** - 직원들이 함께 일하는 사람을 언제, 어디서 만날 수 있는지 명확히 알 수 있어야 한다. - **출근일을 어느 정도 맞춰야 한다** - 완전히 자유로운 재택 일정은 사람들이 서로 다른 날에 출근하게 만들 수 있다. - 그 결과 사무실이 비어 있는 “유령 도시”처럼 변하고, 대면 근무의 연결감과 우연한 협업 기회가 사라질 수 있다. - **하이브리드 모델은 운영이 어렵다** - 특히 사무실에 있는 직원과 원격 직원 사이의 정보 격차와 참여 격차를 줄이는 것이 주요 과제다. ## Figma가 선택한 하이브리드 정책 - 직원은 허브 오피스에 소속될지, 완전 원격 직원으로 일할지 선택해야 한다. - 샌프란시스코 허브는 유연한 근무 모델을 적용하되, 사무실 소속 직원은 주 2일 이상 출근하도록 했다. - 출근일은 직원마다 제각각 정하는 것이 아니라 모두가 같은 특정 요일에 출근하도록 해 만남과 협업의 가능성을 높이려 했다. - 이 방식은 직원에게 원격근무의 유연성을 제공하면서도, 사무실의 사회적 연결과 예측 가능성을 유지하려는 절충안이다. 회사가 하이브리드 근무를 도입할 때는 단순히 “재택근무를 허용할 것인가”를 묻기보다, 직원 선호·조직 문화·협업 방식·사무실 출근 패턴을 함께 설계해야 한다. 특히 완전한 자유보다 사람들이 서로 만날 수 있는 일정과 위치에 대한 명확한 규칙을 마련하는 것이 중요하다.

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figma2020년 5월 26일

메이커 위크 (새 탭에서 열림)

Figma의 Maker Week는 일상 업무를 벗어나 전 직원이 자유롭게 협업하는 사내 프로젝트 주간으로, 원격근무 상황에서도 전통을 이어가기 위해 온라인 중심으로 재설계되었다. 2020년 행사는 결과물의 완성도보다 함께 만드는 과정과 서로 돕는 경험을 중시했으며, “서로를 돕는 방법”을 주제로 삼았다. 이를 위해 감정을 표현하는 ‘무드 캐릭터’, Figma 기반 놀이 파일, Zoom 배경 등 새로운 시각적·디지털 장치를 활용했다. ## Maker Week의 목적과 조직 문화 - Maker Week는 1년에 두 번, 구성원들이 평소 업무와 무관한 프로젝트를 탐색하는 기간이다. - 엔지니어와 디자이너 중심의 해커톤과 달리 모든 팀과 직군이 참여한다. - 비필수 회의를 줄이고 채용 인터뷰를 잠시 중단해, 평소 함께 일하지 않는 동료들과 협업할 시간을 만든다. - 프로젝트의 목적은 반드시 완성된 제품을 출시하는 것이 아니라 새로운 방식으로 연결되고 시도하는 데 있다. - 원격근무로 조직 구성원 간 연결이 어려워진 상황에서 회사 문화를 유지하는 장치로서 중요성이 커졌다. ## 결과보다 과정을 중시한 방향 - 2020년 Maker Week는 특히 “무언가를 출시해야 한다”는 부담을 내려놓는 데 초점을 맞췄다. - 완성도 높은 결과물이나 생산성보다 함께 일하는 과정과 협업 경험을 기념하고자 했다. - 구성원 모두가 적극적으로 무언가를 만들 여력이 있다고 가정하지 않고, 참여 수준과 감정 상태의 차이를 존중했다. - 짧은 시간 안에도 부담 없이 무언가를 만들어 볼 수 있도록 활동의 진입 장벽을 낮췄다. ## “서로를 돕는 방법”이라는 주제 - 이전에는 참가자들이 Figma와 관련된 무엇이든 자유롭게 만들었지만, 이번에는 프로젝트를 이끌 공통의 방향이 필요했다. - 주변의 어려운 현실을 반영하면서도 Maker Week의 창작 정신을 유지하기 위해 “How to help one another”라는 주제를 정했다. - 주제는 디자인팀의 창작 방향을 정하는 데 유용한 제약과 기준이 되었다. - 명확한 주제가 없을 때보다 아이디어를 더 깊이 탐색하고 일관된 시각 언어를 만들기 쉬워졌다. ## 감정을 표현할 수 있는 창작 환경 - 원격근무로 인해 구성원들이 느끼는 거리감과 다양한 감정을 표현할 수 있는 출구를 제공하려 했다. - 직접 마주칠 일이 줄어든 상황이 오히려 더 솔직하게 감정을 공유할 수 있는 기회가 될 수 있다고 보았다. - 기쁨, 불안, 혼란, 상충하는 감정 등 어떤 상태든 받아들이는 분위기를 만들었다. - 창작 활동을 생산성 향상의 수단이 아니라 서로의 상태를 이해하고 연결하는 방법으로 활용했다. ## 무드 캐릭터와 Figma 플레이그라운드 - Figma 안에 구성원 모두가 사용할 수 있는 공유 놀이 파일을 제작했다. - 참가자들은 여러 그래픽 요소를 조합해 자신의 감정이나 기분을 나타내는 ‘무드 캐릭터’를 만들었다. - 캐릭터에 이름을 붙이고 동료들과 공유함으로써 말로 설명하기 어려운 감정을 시각적으로 전달할 수 있었다. - 캐릭터는 디자이너들의 책상 주변에 있는 일상적인 물건을 모티브로 삼았다. - 집과 책상처럼 원격근무 중 실제로 머무는 공간의 사물을 활용해, 당시의 생활 환경과 감정을 자연스럽게 반영했다. - 복잡한 결과물을 며칠씩 제작하지 않아도 누구나 직접 만든 무언가를 얻을 수 있도록 설계했다. ## 사무실 전통을 온라인 경험으로 전환 - 과거 Maker Week의 분위기는 사무실 포스터, 오프라인 킥오프 아침 식사 등 물리적 공간에 크게 의존했다. - 전면 원격근무로 기존 방식을 사용할 수 없게 되면서 새로운 온라인 접점을 마련했다. - 대표적인 예로 구성원들이 화상회의에서 사용할 수 있는 맞춤형 Zoom 배경을 제작했다. - 외부 행사나 제품 출시 때 주로 사용하던 시각적 브랜딩을 내부 행사에도 적용해, 한 주 전체의 분위기와 참여 의욕을 높였다. 원격 환경에서 사내 행사를 성공적으로 운영하려면 결과물의 양보다 참여 부담을 낮추고, 구성원이 자신의 상태를 표현하며 서로 연결될 수 있는 구조를 만드는 것이 중요하다. 공통 주제, 재사용 가능한 창작 도구, 가벼운 온라인 활동을 결합하면 물리적 공간 없이도 조직 문화를 이어갈 수 있다.

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figma2018년 3월 13일

UI/UX 디지털 노마드로 떠 (새 탭에서 열림)

디지털 노마드로 UI/UX 일을 하려면 여행보다 먼저 안정적인 고객, 사업 기반, 인터넷 환경을 준비해야 한다. 원격 근무의 핵심은 시간대와 거리의 불편을 정기적인 소통과 투명한 업무 공유로 보완해 고객의 신뢰를 유지하는 것이다. 또한 현지 커뮤니티에 참여하면 새로운 고객과 동료를 만나면서 고립감도 줄일 수 있다. ## 출발 전 고객과 수입원 확보 - 일방적으로 여행을 떠나기 전에 기존 직장이나 고객을 확보하는 것이 좋다. - 출발 전에는 고객과 같은 시간대에 있고 재정적 압박도 적기 때문에 계약을 성사시키기 쉽다. - 가능하면 고객을 여러 번 직접 만나 커뮤니케이션 방식과 비즈니스 요구사항을 파악해야 이후의 오해를 줄일 수 있다. - 고객을 찾는 방법: - 디자인 밋업과 기술 행사에 참석해 프리랜서임을 알리고 포트폴리오 링크를 공유한다. - Craigslist 같은 구인·서비스 플랫폼에 서비스를 등록한다. - 잠재 고객에게 처음부터 해외 체류 계획을 강조하기보다, 먼저 한두 개의 프로젝트를 성공적으로 수행해 신뢰를 쌓는다. - 기존 전문 네트워크에 지속적으로 신규 고객을 받고 있음을 알린다. ## 프리랜서 사업 운영 기반 마련 - 해외에 나간 뒤에는 자국에서 처리해야 할 행정 업무가 훨씬 어려워질 수 있으므로 출국 전에 사업 구조를 갖춰야 한다. - 고려할 사항: - 세금 공제를 위해 LLC 등 사업체를 설립한다. - 프리랜서 수입과 지출을 관리할 별도 사업용 은행 계좌를 만든다. - 포트폴리오와 연락처가 포함된 웹사이트를 준비한다. - 해외에서 만난 사람에게 건넬 명함 등 홍보물을 제작한다. - 세무사를 통해 세금과 프리랜서 재정을 사전에 관리한다. - 사업자명을 등록한다. ## 안정적인 인터넷 환경 확보 - UI/UX 디자이너는 화상회의, 이메일, 디자인 파일 작업을 위해 안정적인 인터넷이 필수적이다. - 숙소를 예약하기 전에 Wi-Fi 제공 여부뿐 아니라 실제 속도와 이용자 리뷰를 확인해야 한다. - 필요하다면 숙소 호스트에게 속도 테스트 결과를 요청한다. - 연결 상태가 불확실한 경우 고객에게 미리 연락이 어려울 수 있음을 알리고 기대치를 조정해야 한다. - 인터넷 장애에 대비해 예비 SIM 카드를 준비하는 방법도 유용하다. - Figma처럼 링크로 파일을 공유하고 실시간 댓글을 받을 수 있는 도구를 사용하면 최신 파일을 반복해서 내보내거나 이메일로 전달할 필요가 줄어든다. - 인터넷이 끊기기 전에 파일을 열어 둔 경우, 오프라인에서도 Figma 파일 작업을 이어갈 수 있다. ## 현지 커뮤니티와 디지털 동료 찾기 - 여러 도시를 이동하면 외로움을 느끼기 쉬우므로 도착 직후 디지털 노마드 커뮤니티에 참여하는 것이 좋다. - Facebook의 디지털 노마드 그룹이나 여성 디지털 노마드 전용 커뮤니티를 활용할 수 있다. - 하노이, 치앙마이, 우붓은 양호한 Wi-Fi, 비교적 높은 생활 수준, 코워킹 스페이스와 카페가 많아 디지털 노마드에게 적합한 도시로 소개된다. - Roam이나 Remote Year처럼 전문가를 위한 체계적인 장기 체류 프로그램을 이용하는 방법도 있다. ## 시간대가 다른 고객과 신뢰 유지 - 고객과 지리적으로 멀어질수록 업무 진행 상황을 더 투명하게 공유해야 한다. - 한 사례에서는 매일 업무 내용을 이메일로 보고하고, 이틀에 한 번씩 정기 통화를 진행했다. - 정기적인 업데이트는 고객의 질문을 빠르게 해결하고, 디자이너가 팀의 중요한 구성원이라는 인식을 유지하는 데 도움이 된다. - 여행의 자유를 누리기 위해 시작한 원격 근무가 과도한 업무로 변하지 않도록 일과 여행의 균형도 지켜야 한다. 장기적으로 성공하려면 출국 전에 고객·재정·사업 등록·통신 환경을 준비하고, 여행 중에는 정기적인 보고와 명확한 기대치 조율을 습관화하는 것이 가장 중요하다.

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