figma·2023년 11월 12일·3분 읽기큐레이션 요약

2023년 피그

지난 3년간 업무 방식이 크게 바뀌었지만, 디자이너의 전반적인 직무 만족도는 오히려 높아진 것으로 나타났다. Figma가 유럽·아시아태평양 지역 디자이너 470명을 조사한 결과, 원격·하이브리드 근무와 협업 방식의 변화가 생산성과 관계 개선에 기여했으며 디자인의 조직 내 가치와 고용 전망도 상승했다. 특히 개인 기여자와 경영진의 적극적인 디자인 참여가 긍정적인 인식과 연결됐다. ### 조사 목적과 범위 - Figma는 변화한 근무 환경이 디자이너에게 미친 영향을 파악하기 위해 ‘State of the Designer’ 보고서를 작성했다. - 유럽과 아시아태평양 지역의 디자이너 470명을 대상으로 최근 3년간의 변화를 조사했다. - 주요 조사 항목은 다음과 같다. - 원격·하이브리드 근무가 협업과 생산성에 미친 영향 - 업무 방식 변화에 따른 직무 만족도 - 긍정적인 비즈니스 성과와 연결되는 협업 행동 - 디자이너가 업무에서 행복과 성취감을 느끼는 요인 ### 디자이너의 직무 만족도는 상승 - 응답자의 **69%가 팬데믹 이전보다 현재 직무 만족도가 높아졌다**고 답했다. - 조사한 모든 직급 중에서는 **개인 기여자(IC)의 82%가 긍정적인 변화**를 경험했다고 답해 가장 높은 비율을 보였다. - 디자이너들은 자신이 일하는 장소와 방식을 더 많이 통제할 수 있다고 느꼈다. - 원격 근무 비중이 높아졌음에도 업무 흐름과 디지털 제품의 품질이 개선됐다고 인식했다. ### 원격 근무를 가능하게 한 협업 방식의 변화 - 디자이너들은 원격 환경에서 협업을 유지하기 위해 협업 습관 자체를 바꾸고 있다. - 팀 회의에서 단순히 진행 상황을 공유하는 대신, 여러 사람이 함께 디자인하고 문제를 해결하는 방식이 활용되고 있다. - 디자이너들은 이러한 공동 작업 방식이 원격 근무의 한계를 줄이고 업무 효율을 높였다고 평가했다. - 변화한 협업 방식은 디자이너들이 원격 근무를 효과적으로 정착시키는 데 중요한 역할을 했다. ### 디자인의 조직 내 가치와 고용 전망 상승 - 디자인 직업에 대해 긍정적으로 느끼는 디자이너가 부정적으로 느끼는 디자이너보다 **약 5배 많았다**. - 기업과 리더들이 디자인을 단순한 실행 부서가 아니라 비즈니스 전략과 문제 해결을 위한 사고방식으로 보기 시작한 점이 영향을 미쳤다. - 응답자의 **69%는 자신의 고용 선택지가 ‘개선됐다’ 또는 ‘크게 개선됐다’**고 평가했다. - 유명 기업의 CEO들이 디자인의 전략적 가치를 강조하는 사례가 늘면서 디자이너의 역할에 대한 자신감도 커졌다. ### 경영진의 디자인 참여가 주는 효과 - 디자이너들은 경영진과 리더가 디자인 업무에 직접 참여할 때 자신의 역할이 더 중요하게 인정받는다고 느꼈다. - 긍정적인 사례로 다음과 같은 행동이 언급된다. - 경영진이 디자인 파일에 직접 참여 - 디자인 결과물에 구체적인 피드백 제공 - 제품 개발 과정을 직접 경험 - 이러한 참여는 디자인을 조직의 핵심 의사결정 과정과 연결하고, 디자이너의 직무 만족도와 소속감을 높이는 신호로 작용한다. 조직은 원격 근무를 단순한 장소의 변화로 보지 말고, 함께 디자인하고 피드백하는 협업 구조까지 재설계해야 한다. 또한 경영진이 디자인 과정에 직접 참여하고 디자인을 비즈니스 전략의 일부로 인정할수록 디자이너의 만족도와 조직 내 영향력을 함께 높일 수 있다.

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사용자 경험Figmacollaborative-designdesign-thinking+2

figma·2023년 10월 4일·3분 읽기큐레이션 요약

가치 있는 디자인 커리어를 위한

Dan Mall은 25년간 디자이너, 창업가, 교육자, 작가로 활동하며 얻은 경험을 바탕으로 지속 가능한 디자인 커리어의 원칙을 제시한다. 글의 중심 메시지는 모든 선택을 하나의 ‘베팅’으로 보고, 가치 있는 목표를 설정한 뒤 자신의 강점을 활용해 실행하라는 것이다. 또한 시작하기 전에 원하는 최종 결과를 분명히 해야 복잡한 커리어 결정을 효과적으로 이끌 수 있다고 강조한다. ## 다양한 역할을 통한 지속적인 성장 - Mall은 1998년 교회 웹사이트를 만들며 디자인을 시작한 뒤 에이전시, 스타트업, 교육, 저술 등 여러 영역을 경험했다. - 직접 에이전시를 운영하고 두 개의 스타트업을 공동 창업했으며, 견습 프로그램을 운영하고 수천 명의 학생을 가르쳤다. - 이러한 경험을 통해 디자인 역량은 최신 도구나 트렌드를 따라가는 것만이 아니라, 문제를 새롭게 해결하고 지속적으로 성장하는 과정에서 확장된다고 설명한다. - 디자인 시스템 교육 기관인 Design System University를 통해 대규모 조직이 디자인을 체계적으로 운영하도록 돕고 있다. ## 가치 있는 목표를 선택하기 - 새로운 일을 시작하기 전, 다음과 같은 질문을 던진다. - 이 일의 최종 목적은 무엇인가? - 결과적으로 지금보다 더 나은 상태에 도달할 수 있는가? - 목표는 흥미롭고, 중요하며, 동시에 도전적이어야 한다는 Michael Bungay Stanier의 기준을 소개한다. - Mall은 특히 ‘흥미로운가’를 중요하게 여긴다. 자신을 움직일 만큼 설레지 않는 일은 대체로 추진하지 않는다. - 가족과 더 많은 시간을 보내기 위해 기존의 꿈의 직장을 떠나 자신의 에이전시를 만든 사례를 들며, 개인의 가치와 목표가 커리어 선택의 출발점이 될 수 있다고 설명한다. ## 자신의 불공정한 강점에 베팅하기 - 모든 의사결정은 다른 선택지를 포기한다는 점에서 일종의 베팅이다. - 직업 선택, 이직과 이주, 계약과 영업, 주택 구매 같은 결정뿐 아니라 일상적인 선택도 기회비용을 수반한다. - 성공 가능성을 높이려면 누구나 가진 일반적인 조건이 아니라 자신만의 ‘불공정한 강점’을 활용해야 한다. - 전문 지식과 경험 - 업계 평판과 네트워크 - 자금과 자원 - 특정 분야에 대한 독특한 통찰 - 유리한 위치나 교육 배경 - Mall은 이러한 요소를 MILES 프레임워크로 정리한다. - **Money**: 자금 - **Intelligence & Insight**: 지능과 통찰 - **Location & Luck**: 위치와 운 - **Education & Expertise**: 교육과 전문성 - **Status**: 평판과 지위 - 자신의 에이전시를 시작할 때 이미 보유한 에이전시 경험, 좋은 평판, 안정적인 고객 흐름이 성공 확률을 높이는 강점으로 작용했다. - Design System University 역시 10년간 디자인 시스템과 대규모 디자인을 다뤄온 경험, 해당 분야의 문제와 패턴에 대한 깊은 이해가 기반이 되었다. - 강점은 성공을 보장하지 않지만, 같은 목표를 향한 베팅의 확률을 높여준다. ## 최종 결과를 먼저 정하고 시작하기 - Stephen Covey의 원칙인 “끝을 염두에 두고 시작하라”를 커리어와 프로젝트에 적용한다. - 시작 전에 명확하고 달성 가능한 최종 목표를 정하면 어떤 활동에 집중할지 판단하기 쉬워진다. - Mall은 컨퍼런스 발표를 시작할 때, 자신이 존경하던 웹 디자인 행사인 An Event Apart의 연사가 되는 것을 장기 목표로 삼았다. - 목표를 구체적으로 설정하면 막연한 희망이 아니라 필요한 역량, 평판, 작업물을 역산해 준비할 수 있다. - 따라서 프로젝트나 커리어 결정을 내릴 때 “무엇을 하고 싶은가”뿐 아니라 “어떤 결과에 도달하고 싶은가”를 먼저 정의하는 것이 중요하다. ## 실용적인 적용 새로운 커리어 기회를 검토할 때는 먼저 그 목표가 자신에게 흥미롭고 중요한지 확인하고, 현재 가진 전문성·네트워크·평판이 어떻게 성공 가능성을 높이는지 점검하는 것이 좋다. 이후 원하는 최종 상태를 구체적으로 정한 뒤, 그 결과에서 거꾸로 필요한 경험과 실행 단계를 설계하면 더 현실적이고 지속 가능한 선택을 할 수 있다.

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사용자 경험Figma디자인 시스템web-design+2

figma·2023년 9월 20일·3분 읽기큐레이션 요약

핵심 요약:

AI 시대의 인간적 성장과 혁신은 기존의 역할·효율성·생산성 기준에서 벗어날 때 가능하다는 내용이다. 글은 비선형적 사고와 창의적 도약, 새로운 진로를 개척하는 용기, 직무 간 경계를 허무는 협업의 가치를 여러 사례로 보여준다. 결국 더 나은 결과를 위해서는 정해진 틀과 측정 방식에 의문을 제기하고, 인간의 고유한 판단력과 상상력을 적극 활용해야 한다. ## AI 시대의 ‘오르막 사고’ - 존 마에다는 인간을 대체하기 어려운 이유가 비효율적으로 보이는 비선형적 사고에 있다고 설명한다. - AI는 지름길과 최적화에 강하지만, 인간은 우회하고 실수하며 예상 밖의 연결을 만들어낸다. - 이러한 “오르막 사고(uphill thinking)”는 더 큰 위험을 수반하지만, 동시에 진정한 창의적 도약과 혁신을 낳을 수 있다. - 디자이너가 AI와 협업하기 위해 기계의 언어를 배워야 하는 시대일수록, 인간만의 독창적인 사고가 더욱 중요해진다. ## 경계를 넘어선 새로운 진로 - 캘리포니아의 비영리단체 CROP는 출소자의 사회 복귀를 지원하며 UX 디자인 교육을 제공한다. - 27년간 복역한 론 스콧은 CROP의 교육을 통해 UX 디자이너라는 새로운 진로에 도전했다. - 제품의 외관과 작동 방식이 누군가의 결정으로 만들어진다는 점을 깨닫고, 자신도 그 결정 과정에 참여하고 싶다고 말한다. - UX 디자인은 기존 경력이나 사회적 배경과 관계없이 새로운 기회를 만들 수 있는 대안적 직업 경로로 제시된다. - 디자인 교육은 단순한 기술 습득을 넘어, 제품과 사회에 목소리를 낼 수 있는 권한을 제공한다. ## 직무의 틀을 깨는 리더십 - 에어비앤비의 브라이언 체스키는 회사를 위기에서 구하는 과정에서 디자인 중심의 리더십을 강조했다. - 그가 제품 관리 기능을 없애고 디자인을 중심에 둔 사례는 디자이너와 PM의 역할 관계에 대한 논쟁을 일으켰다. - 글은 이를 디자이너와 PM 중 누가 우위에 서야 하는지의 문제라기보다, 기존 직무 구분을 재검토하는 계기로 바라본다. - 넷플릭스 디자인 부사장 스티브 존슨은 모든 구성원이 같은 목표를 추구한다는 전제 아래, 낡은 직무 명칭과 경계를 새롭게 정의할 필요가 있다고 말한다. - 조직은 역할의 이름보다 문제 해결과 공동 목표 달성에 초점을 맞출 때 더 유연하게 움직일 수 있다. ## 생산성을 숫자로만 판단할 때의 한계 - 엔지니어의 업무를 측정 가능한 결과만으로 평가하는 방식은 창의적이고 복잡한 개발 업무를 지나치게 단순화할 수 있다. - 생산성 지표가 코드량, 작업량, 가시적인 산출물에 집중하면 문제 해결 과정, 장기적 설계, 동료 지원처럼 쉽게 측정되지 않는 기여를 놓치게 된다. - 동료가 “일을 하지 않는 것처럼” 보이는 이유가 실제 태만이 아니라, 조직의 성공 기준이 지나치게 좁기 때문일 수도 있다. - 성과를 평가할 때는 단기 결과뿐 아니라 문제의 난이도, 영향 범위, 협업, 기술적 판단과 같은 맥락도 함께 고려해야 한다. ## 프레임 밖에서 바라보기 - 글은 생산성 논쟁 외에도 이야기의 구도와 관점에 관한 사례를 소개한다. - 영화감독 왕가위의 작품을 통해, 같은 현실도 무엇을 화면 안에 담고 무엇을 제외하느냐에 따라 전혀 다르게 전달될 수 있음을 보여준다. - 이는 제품 디자인과 업무에도 적용된다. 무엇을 문제로 정의하고 어떤 정보를 강조하는지가 결과와 해석을 좌우한다. - 익숙한 프레임을 그대로 받아들이기보다, 문제의 범위와 관점을 다시 설정하는 것이 새로운 해법의 출발점이 된다. ## 대화형 AI와 아이디어의 공간 - Figma 디자이너 아오셩 란은 ChatGPT와의 상호작용이 채팅 박스 안에 갇혀 있다고 지적한다. - 텍스트 입력과 응답만으로는 아이디어를 자유롭게 펼치고 시각적으로 조합하는 데 한계가 있다. - AI를 더 효과적으로 활용하려면 단순한 대화형 인터페이스를 넘어, 생각을 넓히고 연결하며 함께 탐색할 수 있는 작업 공간이 필요하다. 정해진 직무와 생산성 지표를 그대로 따르기보다, AI가 잘하지 못하는 비선형적 사고와 관점 전환을 의도적으로 연습하는 것이 좋다. 또한 조직에서는 직함보다 공동 목표와 실제 기여를 중심으로 협업 구조와 평가 기준을 재설계할 필요가 있다.

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사용자 경험FigmaAI프로덕트 디자인+3

figma·2023년 9월 14일·3분 읽기큐레이션 요약

UX 디자인 커리어를 위해 출소

CROP는 출소자의 재사회화와 재범률 감소를 위해 UX 디자인 교육과 생활 지원을 결합한 비영리 프로그램이다. 1년 과정인 Ready 4 Life는 개인 성장, 직업 교육, 취업 지원, 안정적인 주거를 함께 제공하며, 참가자들이 기술 역량과 자신감을 갖고 새로운 삶을 설계하도록 돕는다. 이 프로그램은 출소자에게 필요한 것은 기회와 도구, 지속적인 지원이라는 점을 보여준다. ## 출소자의 재진입을 돕는 CROP의 탄생 - CROP의 공동 창립자들은 총 100년 이상의 수감 경험을 바탕으로 기존 재진입 지원 체계의 문제를 직접 경험했다. - 기존 서비스는 취업, 주거, 상담이 서로 분리되어 있어 참가자가 여러 기관을 오가야 하는 구조였다. - CROP는 이러한 단절을 해결하기 위해 개인의 삶을 전반적으로 지원하는 “통합적이고 포괄적인 지원” 모델을 구상했다. - 프로그램의 목표는 출소자가 사회와 노동시장에 안정적으로 복귀하고, 재범의 악순환에서 벗어나도록 돕는 것이다. ## Ready 4 Life의 네 가지 축 - **개인 성장** - 자기 이해, 회복, 목표 설정 등 새로운 삶을 준비하는 과정을 지원한다. - **직업 교육** - Figma를 활용한 UX 디자인을 포함해 실제 취업으로 이어질 수 있는 기술을 가르친다. - **취업 지원** - 직무 역량 개발뿐 아니라 취업 기회와 노동시장 진입을 돕는다. - **안정적인 주거** - 참가자들이 교육과 회복에 집중할 수 있도록 웨스트 오클랜드의 주거·교육 캠퍼스에서 아파트를 제공한다. - 12명의 펠로는 개인 코치와 월별 생활비 지원도 받는다. ## UX 디자인을 통한 새로운 진로 - CROP는 출소자들이 이미 갖고 있는 문제 해결 능력, 스토리텔링, 사람들과 연결하는 능력을 기술 교육과 결합하려 한다. - UX 디자인은 사용자의 경험과 문제를 이해하고 해결책을 설계하는 분야이므로, 참가자들의 삶의 경험과 관찰력이 강점으로 활용될 수 있다. - UX 트랙 강사 Alexis Bustos는 참가자들에게 부족한 것은 잠재력보다 기술적 교육과 도구에 대한 접근성이라고 설명한다. - Figma 워크숍을 통해 참가자들은 디자인 프로세스와 협업 도구를 익히며 테크 업계 진입을 준비한다. ## 사회적 낙인과 재사회화의 장벽 - 출소자는 형기를 마친 뒤에도 취업과 주거, 사회적 관계 형성에서 차별과 불신을 경험할 수 있다. - CROP는 단순히 직업 기술만 제공하지 않고 코칭, 주거, 생활비를 함께 지원해 재진입 과정에서 발생하는 현실적인 장벽을 줄인다. - 프로그램은 참가자를 과거의 범죄 기록으로만 판단하지 않고, 변화하고 성장할 수 있는 사람으로 대한다. - 참가자들이 자신의 경험을 새로운 관점에서 해석하고 미래를 직접 설계하도록 돕는 것이 중요한 요소다. ## 재활 투자와 비용 효율성 - 캘리포니아에서는 수감자 1인당 연간 약 10만 6천 달러가 소요되며, 그중 재활에 배정되는 비율은 약 3.4%에 그친다. - CROP는 참가자 1인당 프로그램 비용이 수감 비용의 대략 절반 수준이라고 설명한다. - 캘리포니아의 재범률이 약 50%에 이르는 상황에서, 주거·교육·취업을 결합한 장기 지원은 재범을 줄이기 위한 대안이 될 수 있다. - CROP는 캘리포니아 주정부와 3년간 2,850만 달러 규모의 파트너십을 맺고 프로그램을 확장하고 있다. ## 프로그램이 제시하는 가능성 - CROP의 사례는 사회적 약자를 위한 교육이 단순한 기술 훈련을 넘어 생활 기반과 심리적 안정까지 포함해야 효과적이라는 점을 보여준다. - 참가자들의 과거 경험은 약점만이 아니라 사용자 공감과 문제 해결에 활용할 수 있는 자산이 될 수 있다. - 취업 가능성을 높이려면 교육 과정, 실무 도구, 멘토링, 주거와 경제적 지원이 함께 제공되어야 한다. - 기술 업계 역시 다양한 삶의 경험을 가진 인재를 받아들일 때 더 폭넓은 사용자 관점을 얻을 수 있다. 출소자의 재사회화를 지원하는 프로그램을 설계할 때는 단기 교육보다 장기적이고 통합적인 접근이 효과적이다. 특히 실무 기술 교육을 안정적인 주거, 코칭, 취업 지원과 결합하면 개인의 역량뿐 아니라 실제 사회 복귀 가능성도 높일 수 있다.

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사용자 경험Figmauser-researchdesign-thinking+1

figma·2023년 8월 16일·4분 읽기큐레이션 요약

디자인의 뉴딜 | Figma 블

Brian Chesky의 Airbnb 사례는 제품 관리자(PM) 중심의 조직보다 디자인이 제품과 비즈니스를 함께 이끄는 방식이 강력할 수 있음을 보여준다. 그러나 이 글은 PM의 종말을 선언하기보다, 디자인·제품·비즈니스의 역할과 협업 방식을 다시 정의해야 한다고 논의한다. 다섯 명의 디자인·제품 리더는 각자의 경험을 바탕으로 디자인 리더십의 가능성과 한계를 살펴본다. ## Airbnb 사례와 ‘디자인 중심 리더십’ - Brian Chesky는 Airbnb가 위기에 처했을 때 디자인을 단순한 시각적 개선이 아니라 회사 전략과 제품 방향을 결정하는 핵심 수단으로 활용했다고 설명했다. - 그의 발언에 따르면 새로운 세대의 디자이너는 엔지니어의 지시를 따르거나 PM에게만 의존하지 않고, 엔지니어와 동등한 위치에서 제품을 주도하게 된다. - 일부 디자이너는 제품을 넘어 회사 전체를 이끄는 역할까지 맡을 수 있다. - 궁극적인 목표는 직함이나 조직 구조가 아니라 사람들이 사랑하는 제품을 만드는 것이다. - 다만 현장에서 “Airbnb가 PM 조직을 없앴다”는 말이 과장되거나 단순화되어 퍼졌고, 글은 이 해석을 여러 리더의 관점으로 다시 검토한다. ## Julie Zhuo: 자신의 도메인을 깊이 이해하기 - 디자인 리더가 제품을 주도하려면 먼저 자신이 맡은 도메인과 사용자 문제를 깊이 이해해야 한다. - 디자인 역량만으로는 충분하지 않으며, 시장·비즈니스 모델·기술적 제약·조직의 목표까지 파악해야 한다. - 디자인이 영향력을 가지려면 결과물을 만드는 역할을 넘어 문제를 정의하고 우선순위를 정하는 역할로 확장되어야 한다. - 이는 PM의 역할을 단순히 제거하는 것보다, 각 직군이 제품 의사결정에 더 넓게 참여하도록 만드는 변화에 가깝다. ## Steve Johnson: 비즈니스 없는 디자인은 장식에 불과하다 - 디자인은 사용하기 좋은 인터페이스를 만드는 데 그치지 않고, 비즈니스 성과와 연결되어야 한다. - 제품의 성공을 위해서는 사용자 경험뿐 아니라 수익성, 성장, 운영 가능성, 회사의 전략적 목표를 함께 고려해야 한다. - 디자인이 비즈니스 맥락을 이해하지 못하면 아름답지만 실제 문제를 해결하지 못하는 결과물이 될 수 있다. - 따라서 디자인 리더는 비즈니스 언어로 자신의 판단을 설명하고, 제품 전략과 성과 지표에 책임을 져야 한다. ## Sho Kuwamoto: 중간 관리보다 창작과 제품에 집중하기 - 조직이 커질수록 관리 계층과 조정 업무가 늘어나지만, 이것이 반드시 더 나은 제품으로 이어지는 것은 아니다. - Kuwamoto는 불필요한 중간 관리와 복잡한 역할 구분을 줄이고, 사람들이 직접 제품을 만들고 판단하는 환경을 강조한다. - 디자이너와 제품 담당자가 문서와 승인 절차에만 매몰되지 않고 창의적 문제 해결에 집중해야 한다. - 중요한 것은 특정 직군의 권한을 확대하는 것이 아니라, 의사결정이 실제 제품을 만드는 사람과 가까워지는 것이다. ## Lenny Rachitsky: 좋은 PM이 어려운 이유 - PM은 일정 관리자가 아니라 사용자 문제, 비즈니스 목표, 기술적 가능성을 종합해 올바른 문제를 선택하는 역할을 해야 한다. - 좋은 PM은 팀 구성원에게 업무를 배분하는 데 그치지 않고, 모호한 상황에서 방향을 정하고 여러 직군의 관점을 통합한다. - 따라서 Airbnb의 변화가 모든 PM의 필요성을 부정하는 것은 아니다. - 문제는 PM이라는 직함 자체보다, PM이 불필요한 승인 단계나 조정 역할로 축소되는 조직 구조일 수 있다. - 뛰어난 PM은 디자인·엔지니어링·비즈니스가 함께 제품을 주도하도록 돕는 촉진자 역할을 한다. ## Yuhki Yamashita: 진행 중인 상태를 받아들이기 - 제품 개발은 처음부터 완성된 전략을 실행하는 과정이 아니라, 만들고 실험하고 배우며 방향을 조정하는 과정이다. - 리더는 모든 답을 미리 정하려 하기보다 현재 진행 중인 작업과 불확실성을 받아들여야 한다. - 디자인과 제품 전략 역시 고정된 문서가 아니라 실제 사용자의 반응과 팀의 학습을 통해 계속 진화한다. - 이를 위해서는 직군 간 신뢰, 빠른 피드백, 실패를 허용하는 문화가 필요하다. ## 역할보다 중요한 제품 중심의 협업 - 글이 제기하는 핵심 질문은 “PM이 필요한가”보다 “누가 제품 결정을 내리고, 그 결정이 사용자와 비즈니스에 어떤 결과를 만드는가”에 가깝다. - 디자인이 제품 전략을 이끌 수 있지만, 비즈니스와 기술을 이해하지 못하면 영향력은 제한된다. - PM 역시 디자인과 엔지니어링을 통제하는 역할이 아니라, 좋은 판단이 나오도록 팀을 연결하는 역할로 재정의될 수 있다. - 조직마다 제품의 성격과 성장 단계가 다르므로 Airbnb의 구조를 그대로 복제하기보다, 의사결정 권한과 책임을 팀에 맞게 설계해야 한다. 실무적으로는 PM 조직을 무조건 없애기보다, 디자이너·엔지니어·PM이 문제 정의부터 성과 측정까지 공동 책임을 지도록 하는 것이 현실적인 접근이다. 직함보다 중요한 것은 사용자와 비즈니스를 함께 이해하고, 빠르게 만들고 배우며, 제품에 대한 명확한 책임을 갖는 구조다.

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사용자 경험프로덕트 디자인product-managementproduct-strategy+1

figma·2023년 8월 9일·3분 읽기큐레이션 요약

디자인과 비즈니스의 접점 탐색하기: 에어비앤비 브라이언 체스키와의 대담 | 피그마 블로그

Airbnb의 브라이언 체스키는 디자인을 단순한 시각 작업이 아니라 사업 전략과 의사결정의 중심에 두어야 한다고 주장합니다. 그러나 회사가 성장하면서 Airbnb는 제품 관리자, 조직 분화, A/B 테스트 중심의 관습적인 운영 방식에 묻혀 초기의 창의성과 고객 중심성을 잃어갔습니다. 체스키는 2019년 위기를 자각한 뒤 애플의 디자인 중심 경영에서 회복의 실마리를 찾기 시작했습니다. ### 디자인을 기반으로 시작한 Airbnb - 체스키와 공동창업자 조 게비아는 RISD에서 만난 디자이너였고, 엔지니어 네이선 블레차르지크와 함께 회사를 세웠습니다. - “낯선 사람끼리 서로의 집에 머물 리 없다”는 통념과 “디자이너는 회사를 창업하지 않는다”는 편견을 동시에 깨야 했습니다. - Airbnb의 출발점은 디자인을 회사의 의사결정 테이블로 가져오는 것이었습니다. - 고객이 사랑하는 특별하고 매력적인 제품을 만드는 것이 회사의 핵심 철학이었습니다. ### 성장 과정에서 사라진 창의성 - 2019년 체스키는 회사가 처음의 비전과 달라지고 있다는 위기감을 느꼈습니다. - 회사는 약 10개의 큰 부문과 각 부문별 세부 조직으로 복잡하게 나뉘었습니다. - 제품 관리자 중심으로 운영되며 프로젝트가 지나치게 많아졌고, A/B 테스트가 풍부하게 실행됐습니다. - 인력이 늘고 프로젝트가 증가했지만 오히려 앱의 변화는 줄어들고 비용은 커졌습니다. - 체스키는 디자인의 창의적 과정에는 용기와 직관이 필요한데, 과학적 방법론과 효율 중심의 조직 구조 속에서 자신 역시 그 용기를 잃었다고 회고합니다. ### 디자이너가 경영에서 소외되는 이유 - 체스키는 엔지니어, 마케터, 재무·운영 전문가에 비해 디자이너가 CEO가 되는 경우가 드물다고 지적합니다. - 기업은 대체로 측정과 검증을 중시하는 과학적 방법론에 맞춰 조직됩니다. - 반면 디자인은 불확실성을 감수하고 새로운 방향을 선택해야 하므로 더 취약하고 용기가 필요한 영역입니다. - 디자인 리더가 경영에 참여하지 않으면 회사는 점차 기존 업계의 업무 방식과 조직 관행을 답습하게 될 수 있습니다. ### IPO를 앞둔 조직 개편의 딜레마 - 체스키가 문제를 인식한 시점은 Airbnb가 기업공개를 준비하던 2019년 말이었습니다. - 상장을 앞두고 회사를 근본적으로 재편하는 것은 위험했기 때문에, 문제를 알면서도 즉시 해결하기 어려웠습니다. - 그는 공동창업자들과 상황을 논의했지만 구체적으로 무엇을 바꿔야 할지 알지 못했습니다. - 이 시기에 애플 출신 크리에이티브 디렉터 히로키 아사이와 애플 디자인을 이끌었던 조너선 아이브를 만나며 새로운 전환점을 맞게 됩니다. ### 애플의 디자인 중심 경영에서 얻은 자극 - 체스키는 스티브 잡스가 애플에서 만들어낸 디자인 르네상스를 잊고 있었다고 말합니다. - 아사이와 아이브는 디자인을 제품의 한 기능이 아니라 회사를 운영하는 방식으로 설명했습니다. - 이 만남은 Airbnb가 다시 초기의 “마법”과 디자인 중심 철학을 회복하는 계기가 되었습니다. - 글의 핵심 문제의식은 디자인이 사업 실행 이후의 장식이 아니라, 제품 방향과 조직 운영을 함께 결정해야 한다는 데 있습니다. 회사가 커질수록 조직 세분화와 실험 지표만으로는 고객이 느끼는 제품의 가치와 독창성을 지키기 어렵습니다. 따라서 창업자와 경영진은 디자이너를 실행 조직의 구성원이 아니라 사업 전략을 함께 만드는 의사결정자로 참여시키고, 필요할 때는 성장 과정에서 굳어진 관행을 과감히 재검토해야 합니다.

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사용자 경험Figmadesign-thinkingproduct-management+2

figma·2023년 7월 25일·3분 읽기큐레이션 요약

쇼피파이가 앞서

Shopify는 점진적 개선보다 과감한 시도를 장려하며, 기존의 문서·회의·계획 방식을 의도적으로 흔들어 새로운 아이디어를 만든다. 핵심은 문제를 선형적으로 정리하기보다 시각적 도구와 협업 템플릿을 활용해 관점을 확장하고, 다양한 구성원이 전략적 의사결정에 참여하도록 하는 것이다. 이 방식은 제품 로드맵 수립부터 연간 계획, 대규모 브레인스토밍까지 적용된다. ## 문서 중심 사고에서 벗어나기 - 일반적인 로드맵 작성은 문서에 문제와 질문을 적고 동료에게 검토를 요청하는 방식이다. - Shopify의 Katarina Batina는 이런 방식이 습관에 머무를 뿐, 실제 문제나 더 큰 기회를 놓치게 할 수 있다고 지적한다. - 추상적인 비전 문구만으로는 해결하려는 문제와 기회를 명확히 파악하기 어렵고, 독창적인 아이디어가 나올 여지도 줄어든다. - FigJam 같은 시각적 협업 도구와 템플릿은 문제를 다양한 관점에서 바라보게 하며, 사고의 선형성을 깨뜨린다. - 로드맵 검토 과정에서 다음 요소를 명시적으로 정리할 수 있다. - 핵심 지표 - 주요 문제 - 제안하는 해결책 - 의사결정 원칙 - 핵심 가정 - 의존성 ## 계획하는 방식부터 설계하기 - 템플릿은 기존 프로세스를 바꾸는 데 그치지 않고, 프로세스가 부족한 영역에 구조를 제공할 수도 있다. - Shopify의 원격 중심 조직은 대면 모임에서 무엇을 논의해야 할지 정하기 어려웠기 때문에 연간 계획용 FigJam 템플릿을 도입했다. - 참석자들은 모임 전에 템플릿을 작성해 공통의 출발점을 만들고, 현장에서 논의한 내용을 실시간으로 업데이트했다. - 전략적 결정이 협업 보드에 바로 기록되므로, 회의 후 스티키 노트를 촬영하거나 별도로 정리할 필요가 줄었다. - 노트북을 사용하면서도 실제로 함께 토론하는 환경을 만들 수 있었고, 팀은 이를 가장 효과적인 계획 세션으로 평가했다. ## 시각적 언어로 의사결정 민주화하기 - Shopify에서는 디자인이 전략적 제품 결정을 논의하는 형식이며, Figma가 그 과정을 지원하는 핵심 도구로 활용된다. - 글쓰기 능력에 따라 아이디어 표현력이 좌우되는 문서 중심 회의의 한계를 보완할 수 있다. - 모든 사람이 자신의 비전을 긴 문서로 설명하기는 어렵지만, 이미지·링크·스크린샷·다이어그램을 활용하면 생각을 더 빠르고 명확하게 공유할 수 있다. - 특히 20명 안팎이 참여하는 대규모 회의에서는 시각 자료가 참여 장벽을 낮춘다. - 시각적 협업은 디자이너뿐 아니라 다양한 방식으로 사고하는 구성원도 아이디어를 제시하게 해 인재와 관점의 다양성을 확대한다. ## 도구보다 중요한 것은 기존 관습에 대한 질문 - Shopify의 접근법은 특정 도구를 도입하는 데만 초점을 두지 않는다. - “항상 문서로 시작해야 하는가”, “회의에서 누가 어떻게 발언해야 하는가”, “계획 결과를 어떤 방식으로 기록할 것인가” 같은 기본 가정을 다시 검토한다. - 익숙한 방식은 효율적으로 보일 수 있지만, 새로운 문제를 발견하거나 큰 아이디어를 발전시키는 데는 한계가 있을 수 있다. - 따라서 목적에 따라 문서, 시각 보드, 템플릿, 실시간 협업 방식을 조합해야 한다. 팀의 창의성을 높이려면 문서 작성 절차를 그대로 따르기보다 문제·기회·가정·지표를 시각적으로 펼쳐 놓고 논의하는 것이 유용하다. 또한 회의 전 사전 작성, 회의 중 실시간 편집, 이미지와 링크를 활용한 표현을 결합하면 원격·대규모 팀에서도 더 포괄적이고 실행 가능한 결정을 만들 수 있다.

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사용자 경험Figmafigjambrainstorming+2

figma·2023년 4월 12일·3분 읽기큐레이션 요약

혁신적인 제품을 만드는 법:

좋은 제품은 명확한 목표에서 출발한다. 관리자는 조직의 내부 목표보다 고객의 문제와 가치에 집중하고, 고객을 개발 과정에 참여시키며, 실행 가능한 아이디어를 선별하도록 팀을 이끌어야 한다. 프로토타입과 체계적인 질문을 활용하면 의사결정을 빠르게 하고, 고객에게 실제 가치를 제공하는 제품에 집중할 수 있다. ## 고객과 OKR을 구분해 설계하기 - 조직의 구조나 부서별 목표를 그대로 제품에 반영하는 ‘조직도 중심 설계’를 피해야 한다. - 좁게 정의된 제품 요구사항이나 국소적으로 최적화된 OKR만 따르면 고객의 실제 문제를 놓칠 수 있다. - 로드맵과 계획을 시각화하면 제품의 가치 제안이 조직 전체에 어떻게 연결되는지 파악하기 쉽다. - 디지털 프로토타입은 아이디어를 최종 형태까지 구체화해 경영진과 빠르게 검토할 수 있게 한다. - 프로토타이핑은 단순한 업무 투명성 확보를 넘어, 해당 해결책이 올바른 문제를 해결하는지 판단하게 해준다. ## 고객을 공동 제작자로 참여시키기 - Ironclad는 고객들이 제품을 예상과 다르게 사용하는 현상을 발견한 뒤, 10~15명의 고객으로 라운드테이블을 구성했다. - 고객 의견은 이후 18개월간의 제품 로드맵에 큰 영향을 미쳤다. - 일부 고객은 아이디어 구상부터 FigJam을 통한 디자인 검토, 베타 테스트까지 참여했다. - 공동 제작은 고객의 전문성을 활용하는 것뿐 아니라 제품 결과에 대한 고객의 관심과 투자도 높인다. - 고객과 함께 만들면 팀은 실제 사용 맥락에서 벗어나지 않고, 고객 역시 제품 방향에 대한 기대와 신뢰를 갖게 된다. ## 아이디어가 너무 많을 때의 세 가지 질문 - 협업 도구가 발전하면서 팀이 짧은 기간에 수십 개의 아이디어를 만들어내는 상황이 생길 수 있다. - Work & Co.는 IBM Research의 R&D 플랫폼 프로젝트에서 몇 주 만에 약 50개의 아이디어를 도출했다. - 모든 아이디어를 고객이나 클라이언트에게 제시할 수 없으므로, 실행 가능성을 기준으로 압축해야 한다. - 다음 세 가지 질문이 아이디어를 현실에 맞게 평가하도록 돕는다. - 이 플랫폼은 왜 존재해야 하는가? - 무엇을 해야 하는가? - 우리는 그것을 어떻게 만들 것인가? - 흥미롭기만 한 아이디어보다 실제로 출시할 수 있는 아이디어를 선택하는 것이 중요하다. ## 아이젠하워식으로 우선순위 유지하기 - 방향을 정한 뒤에는 팀이 핵심 과제에서 벗어나지 않도록 우선순위를 관리해야 한다. - Oura Ring의 매니저는 아이젠하워 매트릭스를 활용하는 전략을 소개한다. - 아이젠하워 매트릭스는 업무를 중요도와 긴급도에 따라 분류해, 무엇을 먼저 처리하고 무엇을 위임하거나 미룰지 판단하는 방식이다. - 제품 개발에서는 고객 가치가 크고 즉시 대응이 필요한 과제에 집중하고, 중요하지 않은 작업이 팀의 시간을 잠식하지 않도록 관리하는 데 활용할 수 있다. 관리자는 아이디어를 많이 만드는 사람보다 고객 문제를 명확히 정의하고, 실행 가능성을 검증하며, 팀의 우선순위를 지켜주는 사람에 가까워야 한다. 고객 인터뷰와 공동 제작, 프로토타입, 세 가지 핵심 질문, 우선순위 매트릭스를 함께 사용하면 조직 목표가 아니라 실제 고객 가치에 기반한 제품을 만들 가능성이 높아진다.

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사용자 경험Figma프로토타이핑figjam+4

figma·2023년 3월 13일원문

FigJam의 테이블 기능: 기준 (새 탭에서 열림)

FigJam은 팀원들이 정보를 더 효과적으로 구조화하고 로드맵을 작성할 수 있도록 새로운 '테이블' 기능을 도입했습니다. 복잡한 데이터 연산보다는 시각적 가독성과 직관적인 편집 경험에 집중하여, 디자이너뿐만 아니라 비전문가도 쉽게 협업 도구로 활용할 수 있도록 설계된 것이 특징입니다. 특히 멀티플레이어 환경에서의 데이터 충돌을 해결하고 사용자의 줌(Zoom) 수준에 따른 최적화된 UI를 제공함으로써 FigJam만의 독특한 사용성을 완성했습니다. ## FigJam 테이블의 지향점: 단순함과 시각적 전달 * 엑셀이나 구글 스프레드시트 같은 복잡한 데이터 조작보다는 정보를 시각적으로 명확하게 전달하는 데 우선순위를 두었습니다. * 사용자들이 기존에 스티키 노트나 도형을 조합해 수동으로 표를 만들던 불편함을 해소하고, 네이티브 기능을 통해 성능과 사용성을 동시에 개선했습니다. * 기획서(PRD) 작성, 프로젝트 진행 상황 추적, 브레인스토밍 결과 정리 등 협업 과정에서 발생하는 다양한 시나리오를 지원합니다. ## 제작자와 사용자 모두를 고려한 디자인 시스템 * 툴바 클릭 한 번으로 미리 정의된 스타일의 테이블을 생성할 수 있어, 사용자가 폰트나 간격을 일일이 조정하는 번거로움을 줄였습니다. * 새로운 행이나 열을 추가할 때 이전 셀의 스타일(색상, 속성 등)을 자동으로 상속받아 시각적 일관성을 유지합니다. * 테이블 전체 색상을 변경하면 내부 텍스트 색상이 배경에 맞춰 자동으로 반전되거나 조정되어 최적의 가독성을 보장합니다. ## 멀티플레이어 환경을 위한 엔지니어링 * 여러 사용자가 동시에 서로 다른 셀을 편집하거나 같은 위치에 데이터를 입력할 때, 단순한 '덮어쓰기'가 아닌 데이터가 적절히 병합(Merge)되도록 정교한 로직을 구현했습니다. * 개발 시간의 50% 이상을 멀티플레이어 관련 버그 수정과 예외 상황 처리에 투입하여 실시간 협업의 안정성을 확보했습니다. * 다수의 사용자가 동시에 작업할 때 UI가 화면을 가리거나 혼란을 주는 것을 방지하기 위해, 편집 도구가 마우스 커서를 따라다니는 '호버(Hover)' 방식을 채택했습니다. ## 컨텍스트에 반응하는 스마트 인터렉션 * 사용자의 화면 확대/축소(Zoom) 비율에 따라 인터페이스가 유동적으로 변합니다. * 화면을 멀리서 볼 때는 테이블 이동 및 전체 구조 재배치 기능에 집중하고, 화면을 가까이 확대하면 셀 세부 편집이나 행/열 추가 버튼이 활성화되어 화면의 혼잡도를 낮췄습니다. * 이를 통해 사용자는 작업의 맥락에 맞는 기능만 직관적으로 노출받으며 작업 효율을 높일 수 있습니다. **결론 및 추천** FigJam 테이블은 강력한 기능보다 사용자의 '자연스러운 협업 흐름'을 중시한 결과물입니다. 복잡한 수식이나 데이터 분석보다는 팀원 간의 아이디어 공유, 일정 관리, 회의록 정리 등 정보의 시각화가 필요한 팀에게 강력히 추천합니다.

사용자 경험figjam사용자 인터페이스real-time-collaboration+3

figma·2022년 11월 14일·3분 읽기큐레이션 요약

피그마의 피드백 선물

피드백은 단순한 지적이 아니라 상황과 관계에 맞게 전달해야 하는 ‘선물’이다. 효과적인 피드백을 위해서는 프로젝트 단계, 팀의 협업 문화, 상대방의 시간대와 업무 방식 등을 고려해야 하며, 의도와 전달 방식이 어긋나면 관계가 악화되고 프로젝트가 불필요한 반복 논의에 빠질 수 있다. 특히 디자인의 완성도에 맞춰 피드백의 범위와 깊이를 조절하는 것이 중요하다. ## 피드백을 전달할 적절한 시점 - 좋은 피드백은 내용뿐 아니라 **언제 전달하느냐**에 따라 효과가 달라진다. - 회사, 팀, 프로젝트, 개인마다 일정과 제약이 다르므로 가장 건설적으로 받아들여질 시점을 선택해야 한다. - 프로젝트 단계에 따라 피드백의 목적을 명확히 해야 한다. - **브레인스토밍**: 다양한 가능성을 확장하는 단계이므로 너무 일찍 범위를 좁히는 피드백은 피한다. - **초기 콘셉트**: 리서치와 데이터를 활용해 선택지를 합리적으로 좁힌다. - **제품 리뷰**: 결과물이 제품 및 비즈니스 목표와 일치하는지 확인한다. - **디자인 크리틱**: 구체적인 UX·비주얼 개선 의견과 제품 간 일관성을 논의한다. - **프로토타입**: 사용성 및 애니메이션에 초점을 맞춘다. - **고해상도 디자인**: 세부 요소를 꼼꼼히 검토해 디자이너가 놓친 부분을 보완한다. - **최종 디자인**: 모든 주요 플로우와 사용 사례가 다뤄졌는지 확인한다. - 피드백을 요청할 때 어떤 종류의 의견이 필요한지 미리 설명하면 참여자들이 논의의 초점을 맞출 수 있다. ## 팀의 피드백 문화에 맞추기 - 협업 중심의 문화는 하루아침에 만들어지지 않으며, 조직의 변화에는 수년이 걸릴 수 있다. - 팀이 피드백 문화를 구축하는 초기 단계라면: - 피드백의 목적과 프로젝트 맥락을 충분히 설명한다. - 중요한 논의를 초기에, 그리고 자주 진행한다. - 피드백을 주고받는 방식은 실제 협업 과정에서 조정될 수 있으며 처음부터 완벽하지 않아도 된다. - 이미 피드백 문화가 정착된 팀이라면: - 검증된 채널과 절차를 활용해 보다 직접적으로 의견을 전달한다. - 팀원들이 익숙한 협업 방식과 커뮤니케이션 규칙을 존중한다. - 팀의 문화 수준에 맞지 않는 방식으로 피드백하면 좋은 의도라도 부담이나 저항으로 받아들여질 수 있다. ## 시간대와 업무 리듬 존중하기 - 다른 시간대에서 일하는 동료에게 이른 아침이나 늦은 밤에 갑작스럽게 메시지를 보내는 일을 피한다. - 팀원마다 근무 시간과 집중이 잘되는 시간이 다르므로 일정과 개인 선호를 파악해야 한다. - 상대방의 시간과 에너지를 존중하고, 자신의 업무 방식과 응답 가능 시간도 명확히 공유한다. - 작은 일정 조율과 기대치 설정만으로도 협업 과정의 마찰을 크게 줄일 수 있다. ## 실용적인 적용 방법 - 피드백 전에 “지금 이 단계에서 어떤 결정을 내려야 하는가?”를 먼저 확인한다. - 의견을 전달할 때 원하는 피드백의 범위와 우선순위를 구체적으로 제시한다. - 초기 단계에서는 가능성을 열어 두고, 후반 단계로 갈수록 실행 가능성·세부 품질·누락된 사용 사례를 집중적으로 검토한다. - 팀의 협업 성숙도와 상대방의 일정에 맞춰 채널, 표현, 전달 시점을 조정한다.

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사용자 경험Figma프로토타이핑프로덕트 디자인+2

figma·2022년 6월 29일·3분 읽기큐레이션 요약

디지털 디자인은 이제 어엿한

미국 노동통계국(BLS)이 ‘웹 및 디지털 인터페이스 디자이너’를 독립 직군으로 분류한 것은 디지털 디자인이 산업의 핵심 직업으로 자리 잡았다는 신호다. 2020~2030년 관련 직군은 약 40% 성장할 것으로 전망되며, 실제로 기업의 디자인 채용과 팀 규모도 빠르게 증가하고 있다. 이는 디지털 제품과 서비스에 대한 의존도, 사용자 유지 경쟁, 신속한 개선의 필요성이 커진 결과다. ## 디지털 디자인 직군의 공식 인정 - 과거 미국 노동통계에서 디지털 디자이너는 별도로 집계되지 않거나 웹 개발자와 함께 분류됐다. - 2022년 BLS는 ‘웹 및 디지털 인터페이스 디자이너’를 독립적인 직업 범주로 추가했다. - 이는 단순한 분류 변경이 아니라 해당 직무의 수요와 규모가 충분히 커졌다는 통계적 판단을 의미한다. - BLS는 웹 개발 및 디지털 디자인 관련 직군이 2020~2030년 사이 약 40% 성장할 것으로 전망했다. - 2030년 예상 고용 규모도 기존 18만 8천 명에서 20만 7천 명, 다시 22만 5천 명으로 상향 조정됐다. ## 기업과 세계 시장에서 커지는 수요 - 디자인 채용 전문 기업 Wert&Co는 기업의 디자인 관련 문의가 최근 몇 년간 약 3배 증가했다고 밝혔다. - 기업 리더들이 디자인을 사업 성공의 핵심 요소로 인식하면서 신입부터 임원급까지 다양한 수준의 기회가 늘고 있다. - LinkedIn 조사에서도 영국, 프랑스, 독일, 폴란드, 스페인, 브라질, 사우디아라비아, 인도 등에서 디자인 및 UX 리서치 직군이 빠르게 성장했다. - Figma가 4개국 280개 대기업을 조사한 결과, 2019~2022년 기업 디자인팀 규모는 평균 31% 증가했다. - 따라서 디지털 디자인 수요는 미국에 국한되지 않고 전 세계적인 현상으로 나타난다. ## 디지털 상호작용의 증가 - 사람들은 개인 생활뿐 아니라 업무에서도 앱과 웹사이트를 통해 더 많은 일을 처리한다. - 금융 관리, 업무 수행, 치료, 콘텐츠 소비, 도서 탐색, 생애 말기 계획까지 중요한 활동이 디지털 인터페이스를 통해 이루어진다. - 디지털 접점의 수가 늘어난 것뿐 아니라 각 접점이 사용자와 기업의 의사결정에 미치는 영향도 커졌다. - 이에 따라 인터페이스의 사용성, 명확성, 신뢰성, 접근성을 설계하는 일이 기업 운영의 중요한 요소가 됐다. ## 구독 경제와 사용자 유지 경쟁 - 많은 기업이 구독 모델이나 사용자 참여에 기반해 서비스를 판매한다. - 이 구조에서는 신규 고객 확보뿐 아니라 기존 사용자를 계속 유지하는 일이 중요하다. - 사용자는 지속적인 기능 업데이트와 개선을 기대하거나 최소한 이를 자연스럽게 받아들인다. - 기업은 사용자 피드백에 빠르게 반응하고, 제품 경험을 지속적으로 개선해야 한다. - 디자인은 시각적 완성도를 높이는 업무를 넘어 사용자 유지율과 사업 성과에 직접 영향을 미치는 활동이 됐다. ## 조직 전체로 확장되는 디자인의 역할 - 디지털 제품이 기업의 핵심 사업이 되면서 디자인은 특정 팀만의 업무가 아니라 조직 운영 전반의 요소가 됐다. - Peter Levine은 기업이 제품 디자인과 디자인 리터러시에 따라 생존 여부가 결정될 것이라고 전망했다. - 디자인 씽킹, Stanford d.school의 디자인 방법론 확산 등은 비디자이너도 문제 해결 과정에 참여하게 만들었다. - 이런 접근은 디자인 업무에 대한 조직 내 저항을 줄이고, 제품·마케팅·개발·경영진 간 협업을 촉진했다. - 결과적으로 디자이너는 화면을 만드는 역할을 넘어 문제를 정의하고, 사용자 행동을 이해하며, 사업 방향에 영향을 주는 역할로 확대되고 있다. 디지털 디자인은 더 이상 부수적인 제작 업무가 아니라 제품 경쟁력과 고객 유지율을 좌우하는 핵심 기능이다. 기업은 디자이너 채용뿐 아니라 전 구성원의 디자인 리터러시와 빠른 협업 체계를 함께 강화하는 것이 바람직하다.

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사용자 경험Figma웹 개발design-thinking+1

figma·2022년 5월 26일·3분 읽기큐레이션 요약

lli Type으로 본격적인

가변 폰트는 하나의 파일로 다양한 굵기·기울기·광학 크기 등을 조정할 수 있어, 타이포그래피의 정밀도와 표현력을 높이는 표준 기술이다. Grilli Type의 Thierry Blancpain은 가변 폰트가 디자이너와 개발자의 협업을 단순화하고, 웹을 더 역동적이고 읽기 쉬운 경험으로 만드는 핵심 도구라고 설명한다. 특히 디자인 도구에서 가변 폰트를 직접 지원해야 실제 구현 과정의 간극과 불필요한 우회 작업을 줄일 수 있다고 강조한다. ## 폰트 크기 변화와 가독성의 문제 - 명함에서 광고판으로, 모바일에서 데스크톱으로 글자 크기가 커지면 글자 사이의 공간감과 비율도 달라진다. - 특정 크기에서 읽기 쉬웠던 문장이 다른 크기에서는 형태가 무너지고 가독성이 떨어질 수 있다. - 크기와 가독성을 유지하려면 다음 요소를 세밀하게 조정해야 한다. - **커닝(kerning):** 개별 글자 사이의 간격 - **트래킹(tracking):** 글자 묶음 전체의 간격 - 굵기와 스타일별로 별도 파일을 사용하면 에셋과 코드가 늘어나고, 다운로드 용량·관리 복잡성·오류 가능성이 커진다. ## 하나의 파일로 여러 표현을 만드는 가변 폰트 - 가변 폰트는 여러 스타일을 각각 저장하는 대신, 하나의 폰트 파일 안에 다양한 표현 범위를 담는다. - 디자이너는 축(axis)을 조절해 다음과 같은 속성을 연속적으로 변경할 수 있다. - 굵기(weight) - 기울기나 경사(slant) - 광학 크기(optical size) - 그 밖의 폰트 제작자가 정의한 형태적 특성 - 굵기와 광학 크기를 동시에 조절하는 등 기존 정적 폰트보다 정밀한 타이포그래피 설계가 가능하다. - 하나의 파일을 여러 도구와 환경에서 사용할 수 있어, 애플리케이션별 폰트 버전을 따로 준비해야 하는 문제도 줄어든다. ## 현대적인 디자인 표준과 도구 지원 - Blancpain은 가변 폰트가 새로운 표준 형식이므로, Figma 같은 주요 디자인 도구가 이를 지원하는 것이 중요하다고 말한다. - 도구가 표준 형식을 지원하지 않으면 디자이너와 개발자는 별도 변환이나 우회 방법을 찾아야 한다. - Grilli Type은 과거 Figma에서 가변 폰트를 사용할 수 없을 때도 가변 폰트 기반 웹사이트를 제작했지만, 디자이너와 개발자가 분리된 조직에서는 이런 방식이 현실적으로 어렵다고 설명한다. - Figma에서 디자인 단계부터 가변 폰트를 사용하면 최종 코드 구현까지 동일한 타이포그래피 의도를 유지하기 쉬워진다. ## 디자이너와 개발자의 협업 개선 - 개발자에게는 폰트 패밀리 전체를 하나의 파일로 관리할 수 있다는 점이 큰 장점이다. - 파일 업데이트가 단순해진다. - 코드와 에셋 관리가 깔끔해진다. - 여러 폰트 파일을 조합할 때 생기는 관리 오류가 줄어든다. - 디자이너는 원하는 굵기나 광학 크기를 세밀하게 선택할 수 있다. - 가변 폰트는 디자이너에게 표현의 자유를, 개발자에게는 구현과 유지보수의 효율성을 제공한다. - 따라서 두 직군이 서로 다른 도구와 파일을 사용하며 생기는 간극을 줄여준다. ## 웹 타이포그래피의 동적 표현 - 가변 폰트는 웹에서 글자를 단순한 정보 전달 수단이 아니라 시각적 표현 요소로 활용하게 한다. - 예를 들어 마우스 오버 시 일반 굵기에서 굵은 글씨로 자연스럽게 전환하는 효과를 만들 수 있다. - `GT Maru Mega`처럼 매우 개성적인 서체도 작은 크기에서 사용할 수 있도록 형태와 광학 특성을 조정할 수 있다. - 폰트 축을 애니메이션과 결합하면 정적인 웹사이트보다 더 생동감 있고 상호작용적인 경험을 제공할 수 있다. - Blancpain은 웹 경험이 점점 더 움직임을 포함하는 방향으로 발전할 것이라고 전망한다. ## 실용적인 결론 가변 폰트는 파일 수를 줄이는 기술을 넘어, 반응형 화면에 맞는 가독성과 정밀한 타이포그래피, 인터랙션까지 함께 구현하는 방법이다. 디자이너와 개발자는 가능한 한 디자인 단계부터 동일한 가변 폰트를 사용하고, 굵기·광학 크기·기울기 축을 화면 크기와 사용자 상호작용에 맞춰 활용하는 것이 좋다.

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사용자 경험Figma접근성typography+3

figma·2022년 5월 23일·3분 읽기큐레이션 요약

Config 2022 되돌

Config 2022는 전 세계 디자이너와 제품 관계자가 모여 디자인의 범위와 영향력을 확장한 행사였다. 24시간 동안 100명 이상의 연사가 Web3, 사용자 조사, 디자인 시스템, 다문화 제품 설계 등을 다뤘으며, 핵심 메시지는 지역과 직무에 상관없이 더 크고 긴급한 변화를 시도하자는 것이었다. 특히 기존 디지털 사용자뿐 아니라 중국의 모바일 중심 사용자와 인도의 신규 인터넷 사용자까지 고려하는 포용적 디자인이 강조됐다. ## 더 많은 사용자를 고려하는 디자인 - 디자이너는 익숙한 사용자 집단만을 기준으로 제품을 설계해서는 안 되며, 서로 다른 기술 경험과 문화적 배경을 가진 사람들을 함께 고려해야 한다. - 현대 UX 관행은 디지털 환경에 새롭게 진입하는 사람들의 요구를 놓치는 경우가 많다. - 사용자 집단의 규모와 성장 가능성을 고려하면, 포용적인 설계는 윤리적 과제인 동시에 중요한 비즈니스 기회가 된다. ## 중국 사용자와 모바일 중심 UX Shopify의 Yuan Qing Lim은 중국 사용자를 이해하기 위해 중국의 독특한 디지털 발전 경로를 살펴봐야 한다고 설명했다. - 중국의 많은 사용자는 PC 시대를 거치지 않고 모바일 인터넷 환경으로 직접 진입했다. - 중국의 약 10억 인터넷 사용자를 대상으로 하려면 서구권의 미니멀한 UX 관습만 적용해서는 부족하다. - 주요 특징은 다음 세 가지로 정리된다. - **More is More**: 정보와 기능이 풍부하고 시각적으로도 과감한, 중국의 맥시멀리스트 디지털 취향을 반영한다. - **Super Apps**: 하나의 앱 안에서 결제, 쇼핑, 커뮤니케이션 등 여러 서비스를 이용하는 통합 경험을 제공한다. - **Community**: 개인 중심이 아니라 커뮤니티와 사회적 상호작용을 제품 경험의 중요한 요소로 다룬다. - 지역별 사용자의 문화와 행동 방식을 이해하지 않고 보편적인 UX를 적용하면 제품의 접근성과 매력도가 떨어질 수 있다. ## 신규 인터넷 사용자를 위한 설계 인도에서 활동하는 제품 디자이너 Rahul Goradia는 디지털 환경에 처음 진입하는 사용자를 위한 UX의 필요성을 강조했다. - 인도처럼 향후 인터넷 사용자가 크게 증가할 지역에서는 신규 사용자를 고려하지 않은 설계가 큰 문제로 이어질 수 있다. - 기존 UX 패턴과 전문 용어는 숙련된 사용자에게는 편리하지만, 초보자에게는 진입 장벽이 될 수 있다. - 특히 전자상거래 서비스는 상품 탐색, 비교, 결제 등 각 단계가 명확하고 이해하기 쉬워야 한다. - 실제 신규 사용자를 대상으로 사용성 테스트를 진행해 다음과 같은 문제를 확인해야 한다. - 사용자가 기능의 의미를 이해하는가 - 구매 절차를 끝까지 수행할 수 있는가 - 인터페이스의 용어와 아이콘을 혼동하지 않는가 - 변화하는 온라인 이용 습관에 제품이 맞춰지고 있는가 - 팬데믹 이후 사용자 행동이 변화하고 있으므로, 과거의 가정에 의존하지 않고 지속적으로 검증해야 한다. ## 다양한 주제로 확장된 디자인 논의 Config 2022에서는 사용자 다양성뿐 아니라 제품 개발 전반의 협업과 시스템화도 다뤄졌다. - UX 리서치 결과를 실행 가능한 전략과 디자인으로 전환하는 방법 - UX 라이터와 디자이너가 디자인 시스템 안에서 협업하는 방식 - 디자인 시스템의 한계와 개선 방향 - 디자인 토큰을 활용한 협업 - 다크 모드와 멀티플랫폼 디자인 시스템 구축 - 제품 카피를 체계화하고 콘텐츠를 디자인 요소로 다루는 방법 - Web3 환경에서 디자인을 분산화하는 가능성 ## 지역과 직무를 넘어 행동하기 - Config의 공통된 방향은 디자인을 단순한 화면 제작이 아니라 사회와 제품을 변화시키는 실천으로 보는 것이다. - Figma 공동 창업자이자 CEO인 Dylan Field는 지역적 또는 세계적 변화를 원한다면 이를 시작하는 데 막을 것이 없다고 강조했다. - 디자이너는 자신의 업무 범위를 넘어 사용자, 커뮤니티, 조직과 사회에 미치는 영향을 고민해야 한다. 실무에서는 먼저 제품의 주요 사용자 정의에 빠져 있는 집단이 없는지 점검하고, 서로 다른 디지털 숙련도와 문화적 배경을 가진 사용자를 대상으로 사용성 테스트를 진행하는 것이 좋다. 지역별 사용자 행동을 일반화하지 않고 실제 데이터와 피드백을 바탕으로 제품 경험을 조정해야 한다.

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사용자 경험Figma디자인 시스템디자인 토큰+4

figma·2022년 3월 23일·3분 읽기큐레이션 요약

모션의 예술과 영향력

디지털 제품의 모션은 장식이 아니라 사용자의 이해를 돕고, 상태와 피드백을 전달하며, 물리적 세계와 유사한 정신 모델을 형성하게 하는 중요한 설계 도구다. 좋은 애니메이션은 실용성과 개성을 함께 갖추되 사용자의 시간을 존중하고 방해하지 않아야 한다. 특히 접근성을 해치거나 불필요하게 산만한 모션은 제품 경험과 브랜드 인상을 악화시킬 수 있다. ## 물리적 세계를 디지털 경험으로 번역하는 모션 - 인간은 3차원적이고 움직임이 존재하는 물리적 환경에 적응해 왔기 때문에, 움직임을 통해 많은 의미를 직관적으로 해석한다. - 디지털 인터페이스에 모션을 추가하면 사용자가 별도의 설명 없이도 공간과 기능을 이해하는 데 도움이 된다. - 예를 들어 메뉴가 서랍처럼 열리고 닫히는 애니메이션은 다음과 같은 정신 모델을 전달한다. - 콘텐츠 상자가 열리고 닫힌다. - 다시 열어도 이전과 같은 내용이 있다. - 사용자가 인터페이스의 상태 변화를 예측할 수 있다. - 모션은 디지털 공간에서 “무엇이 일어나고 있는지”를 시각적으로 설명하는 역할을 한다. ## 상태와 피드백을 전달하는 움직임 - 로딩 바는 작업이 진행 중이며 곧 완료될 것이라는 정보를 제공한다. - 잘못된 비밀번호 입력 시 입력창이 흔들리는 효과는 고개를 젓는 동작처럼 오류를 직관적으로 전달한다. - 새로고침 후 차트나 그래프가 재배치되는 애니메이션은 데이터가 갱신되었다는 사실을 보여준다. - FigJam 타이머의 종료 시 흔들리는 축하 애니메이션처럼, 모션은 단순한 상태 전달을 넘어 감정과 분위기도 만들 수 있다. - Figma의 커서 채팅에서는 입력 중인 대화 말풍선이 커지며, 즉흥적이고 자연스러운 대화감을 형성한다. ## 마이크로애니메이션은 목적 중심으로 설계해야 한다 - 마이크로애니메이션은 짧은 시간 동안 UI를 활성화하거나 사용자의 흐름을 안내하는 움직임이다. - 아이콘을 의미 없이 추가하지 않듯, 애니메이션도 “움직임을 넣기 위해” 넣어서는 안 된다. - 각각의 애니메이션은 구체적인 사용자 문제를 해결해야 한다. - 오래된 백엔드 시스템 때문에 발생하는 처리 지연을 1~2초의 전환 애니메이션으로 자연스럽게 감출 수 있다. - 이때 애니메이션은 실제 처리 속도를 높이지 않더라도 제품이 더 빠르고 덜 끊기는 것처럼 느끼게 한다. ## 실용성과 개성을 함께 갖춘 좋은 모션 - 좋은 모션은 기능적 목적과 제품의 개성을 균형 있게 결합한다. - 사용자의 시간을 존중하고, 주의를 빼앗거나 작업을 지연시키지 않아야 한다. - 애플의 창 최소화 애니메이션은 창이 독의 아이콘 속으로 빨려 들어가는 듯한 효과를 보여준다. - 이 효과는 짧고 미묘하지만 다음 정보를 동시에 전달한다. - 창이 어디로 이동했는지 - 창을 다시 열려면 어떤 아이콘을 눌러야 하는지 - 창이 사라진 것이 아니라 보관되었다는 사실 - 다시 창을 열 때는 아이콘에서 창이 자라나는 듯한 역방향 애니메이션을 사용해 상태 변화의 연속성을 보여준다. ## 과도한 모션과 접근성 문제 - 애니메이션이 없어도 핵심 기능을 사용할 수 있도록 설계해야 한다. - 특정 움직임은 간질 환자 등 일부 사용자에게 발작을 유발할 수 있으므로 접근성을 고려해야 한다. - 모션은 다음과 같은 부작용을 일으킬 수 있다. - 화면을 복잡하고 산만하게 만든다. - 사용자의 작업을 중단시킨다. - 불필요한 단계를 추가한다. - 사용자를 혼란스럽게 하거나 불편하게 한다. - 반복되면서 브랜드에 대한 호감도를 서서히 떨어뜨린다. - 화면 곳곳에서 빠르고 과장된 움직임이 반복되면 사용자는 정확한 원인을 의식하지 못하더라도 제품을 피곤하고 성가시게 느낄 수 있다. - 따라서 각 애니메이션은 가장 우아하고 절제된 방식으로 사용자 문제를 해결하는지 검토해야 한다. 모션은 기능을 이해시키고 상태 변화를 설명하는 경우에 우선 적용하는 것이 좋다. 구현 전에는 “이 움직임이 어떤 정보를 전달하는가”, “없어도 사용 가능한가”, “접근성 설정이나 모션 감소 환경에서도 문제가 없는가”를 확인해야 한다.

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사용자 경험Figma접근성motion-design+2

figma·2022년 2월 7일·3분 읽기큐레이션 요약

FigJam과 함께한 시간: 베타

FigJam은 원격 근무 확산으로 커진 협업·소통 수요에 대응해 탄생했으며, Figma는 완벽한 제품을 한 번에 만들기보다 베타 출시 후 사용자 피드백을 바탕으로 발전시키는 방식을 택했다. 제품의 방향과 우선순위는 내부 여러 팀과 실제 사용자들의 지속적인 의견을 통해 결정됐다. 그 결과 FigJam은 장기 비전을 유지하면서도 빠르게 개선되는 협업 제품으로 정식 출시 단계(GA)에 도달했다. ## 원격 근무가 만든 온라인 화이트보드의 필요성 - Figma는 원격 근무를 시작하며 사람들이 온라인 공간에서 더 많은 시간을 보내는 상황을 경험했다. - 사용자들은 Figma를 디자인 작업뿐 아니라 사람들과 연결되고 소통하는 공간으로도 활용했다. - 브레인스토밍, 팀 아이스브레이커, 사교 활동 등 비업무적 협업 수요도 커졌다. - Figma 내부에서도 함께 모일 수 있는 디지털 공간이 필요했기 때문에 FigJam 개발에 전사적인 추진력이 붙었다. ## 협업을 촉진하는 제품 관리 방식 - Figma에서는 좋은 아이디어와 결정이 특정 직책의 사람에게서만 나온다고 보지 않는다. - 제품 관리자의 역할을 최종 결정자라기보다, 여러 직군이 더 나은 결정을 내리도록 돕는 촉진자로 정의한다. - PM, 디자이너, 엔지니어뿐 아니라 지원, 영업, 마케팅 팀도 제품 아이디어와 우선순위 결정에 참여한다. - “혼자서는 위대한 제품을 만들 수 없다”는 원칙에 따라 제품 개발 자체를 협업 과정으로 운영했다. ## 베타 출시로 완벽주의를 극복하다 - FigJam은 Figma의 두 번째 제품이었기 때문에 기존 제품과 같은 수준의 완성도와 유지보수성을 확보해야 한다는 부담이 있었다. - 모든 것을 완벽하게 결정하려다 출시가 늦어질 위험이 있었다. - 이를 해결하기 위해 베타로 먼저 출시하고, 실제 사용자 반응을 바탕으로 제품을 반복 개선했다. - 베타는 단순한 시험판이 아니라 장기적인 제품 비전을 유지하면서도 변화하는 요구에 빠르게 대응하는 방법으로 활용됐다. ## 결정적인 문제부터 해결한 우선순위 설정 - 모든 세부 사항을 오래 논의하기보다, 다음 단계의 결정을 막는 핵심 문제를 먼저 해결했다. - 초기에는 Figma와 FigJam의 관계, 두 제품을 통합할지 별도 애플리케이션으로 만들지 등이 중요한 쟁점이었다. - 결정이 필요한 사안은 우선 판단한 뒤 이해관계자와 사용자에게 피드백을 받아 조정했다. - 알파 테스트에서 수집한 요청은 다음과 같이 분류했다. - 최초 출시 전에 반드시 해결해야 할 문제 - 초기 출시 이후 빠르게 추가할 기능 - 예를 들어 스티키 노트 작성자 표시 기능은 출시 필수 항목으로 분류했고, 타이머 기능은 후속 개선 항목으로 미뤘다. ## 알파 테스터와 지속적인 사용자 피드백 - 개발팀은 수백 명의 알파 테스터가 참여한 공동 Slack 공간을 운영했다. - 테스터들은 사용 중 발견한 문제와 개선 아이디어를 지속적으로 공유했다. - 출시 후에도 신규 기능을 먼저 사용하는 사용자 패널을 두고 적극적으로 의견을 수집했다. - 사용자 피드백은 Slack, 고객 지원 채널, Twitter 등 다양한 경로에서 얻었다. - 제품 결정의 기준은 기능 자체가 아니라 실제 FigJam 사용자가 필요로 하는 문제를 해결하는지 여부였다. ## FigJam 개발에서 얻은 방식 - 회사 차원의 명확한 목표가 있으면 새로운 제품도 짧은 기간 안에 여러 팀의 역량을 결집해 개발할 수 있다. - 초기부터 모든 답을 확정하기보다, 중요한 구조적 문제를 먼저 결정하고 나머지는 사용자의 반응을 보며 조정하는 것이 효과적이다. - 베타 출시는 불완전함을 감수하는 전략이 아니라, 실제 사용 환경에서 제품을 학습시키는 개발 과정이 될 수 있다. - 다양한 직군과 사용자로부터 아이디어를 얻고, 이를 출시 필수 기능과 후속 기능으로 구분하면 속도와 품질을 함께 관리할 수 있다. 실무적으로는 제품의 장기 방향은 분명히 유지하되, 초기에는 핵심 가설을 검증할 수 있는 수준으로 출시하고 실제 사용자 피드백을 우선순위 결정에 직접 반영하는 접근이 유용하다.

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사용자 경험Figmafigjamslack+3