figma·2020년 11월 30일·3분 읽기큐레이션 요약

모두 더해보기: 커리어

평균적인 커리어는 약 9만 시간으로 이루어지지만, 그 경로가 처음부터 정해진 직선처럼 보이는 것은 아니다. 저자는 현재의 선택을 과거의 성공적인 이야기로 끼워 맞추기보다, 여러 관심사와 경험이 교차하는 지점을 탐색하며 커리어를 설계해야 한다고 말한다. 커리어의 방향은 사후적으로만 선명해지므로, 각 단계에서 지속적으로 자신의 선택을 점검하고 새로운 가능성을 실험하는 것이 중요하다. ## 산점도로 살아가는 커리어 - 사람들은 커리어를 설명할 때 현재에서 과거를 되돌아보며 여러 경험을 연결한 ‘추세선’으로 이야기하는 경향이 있다. - 하지만 추세선은 데이터가 쌓인 뒤에야 그릴 수 있다. 실제 삶은 관심사와 직업을 이리저리 옮겨 다니는 산점도에 가깝다. - 현재 시점에서는 앞으로 어떤 추세선이 만들어질지 예측하기 어렵기 때문에 다음 선택이 불안하게 느껴진다. - 평균적으로 사람은 깨어 있는 시간의 약 3분의 1인 9만 시간을 일에 사용한다. - 일은 생계뿐 아니라 안정감, 목적의식, 좌절, 자부심 등 삶의 중요한 감정과도 연결되어 있다. - 따라서 커리어를 의미 있고 지속 가능한 방향으로 만들려면, 자신의 경험과 선택을 정기적으로 분석해 실제 경로를 더 정확히 이해해야 한다. ## 관심사의 교집합을 찾는 벤 다이어그램 - 벤 다이어그램은 서로 다른 집합의 교집합을 보여주는 도구이며, 커리어에서는 서로 무관해 보이는 관심사들이 만나는 지점을 탐색하는 데 활용할 수 있다. - 취미와 직업을 양자택일로 구분하면 “취미는 어른이 되면 포기해야 한다”와 같은 잘못된 이분법에 빠질 수 있다. - 서로 다른 분야의 결합은 새로운 직업과 혁신의 출발점이 될 수 있다. - 저자는 어린 시절 CorelDRAW로 포스터를 만들던 경험을 통해 디자인에 흥미를 느꼈지만, 당시에는 그 관심을 커리어와 연결하지 못했다. - 대학 시절에는 채용, 마케팅, 엔지니어링, 프로젝트 관리 등 여러 인턴십을 경험하며 기술 업계에 관심을 넓혔다. - 한 디자이너에게서 디자인 실력은 타고난 재능보다 반복적인 작업과 끊임없는 개선으로 발전한다는 점을 배우면서 디자인을 직업으로 시도할 자신감을 얻었다. - 결과적으로 기술, 스토리텔링, 사람에 대한 관심이 제품 디자인이라는 분야에서 교차했다. - 현재의 전문 분야에 대한 열정이 약해지더라도, 관심사의 교집합을 살펴보면 다른 직업적 선택지를 발견할 수 있다. ## 커리어를 사후적으로만 해석하지 않기 - 자기소개나 이력서는 과거의 경험이 처음부터 현재의 직업을 향해 이어져 온 것처럼 보이게 만든다. - 그러나 실제 커리어는 우연한 만남, 다양한 실험, 예상 밖의 경험이 쌓여 형성된다. - 과거의 경험을 하나의 완성된 서사로 포장하기보다, 아직 의미를 발견하지 못한 경험도 미래의 가능성이 될 수 있다고 봐야 한다. - 현재 좋아하는 일뿐 아니라 어린 시절의 취미, 잠깐 시도했던 활동, 주변 사람에게서 받은 자극도 커리어 선택의 단서가 될 수 있다. 자신의 커리어를 결정된 운명처럼 해석하기보다, 관심사·경험·기술이 만나는 지점을 주기적으로 살펴보는 것이 좋다. 여러 분야를 직접 시도하고 그 결과를 기록하면, 시간이 지난 뒤 자신에게 맞는 커리어의 추세선을 더 선명하게 그릴 수 있다.

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프로덕트 디자인data-visualizationhuman-computer-interactioncoreldraw+1

figma·2020년 9월 21일·3분 읽기큐레이션 요약

디자인에서 신뢰의 다양한 차

디자인 협업에서 신뢰는 단순한 친밀감을 넘어, 팀과 고객이 솔직하게 소통하고 반복적인 작업 과정을 안전하게 공유하게 만드는 기반이다. 신뢰를 구축하려면 구성원을 인간적으로 이해하고, 진행 중인 작업의 상태와 피드백 범위를 명확히 하며, 디자인의 윤리적·사회적 영향까지 공개적으로 논의해야 한다. 이러한 문화는 단기간에 만들어지지 않지만, 의도적인 대화와 명확한 협업 규칙을 통해 강화할 수 있다. ## 인간적인 관계를 통한 신뢰 형성 - 신뢰는 직속 동료뿐 아니라 제품 개발에 참여하는 모든 사람을 이해하는 데서 시작된다. - 짧은 안부 대화나 회의 전후의 캐주얼한 대화, 이메일 대신 간단한 통화 등을 통해 서로의 생각과 업무 방식을 파악할 수 있다. - 디자인 비평에서 피드백이 배려와 지원에서 비롯된다는 확신이 있어야 구성원이 방어적으로 반응하지 않는다. - 팀원들이 서로의 의도와 어려움을 긍정적으로 해석하는 문화를 만들면, 더 솔직하고 직접적인 피드백이 가능해진다. - 공감은 협업자의 관점과 작업 방식을 이해하고 신뢰를 유지하는 중요한 도구다. ## 진행 중인 작업을 안전하게 공유하기 - Figma처럼 실시간으로 작업물이 업데이트되는 환경에서는 고객이 초기 아이디어와 미완성 시안을 그대로 보게 된다. - 이러한 투명성은 프로젝트의 현재 상태를 공유하는 데 유용하지만, 충분히 다듬어지지 않은 작업에 즉각적인 피드백이 들어오는 부담도 만든다. - 협업 파일을 함께 사용할 때는 다음과 같은 운영 규칙을 미리 정해야 한다. - 작업이 탐색 단계인지, 검토 단계인지 상태를 표시한다. - 현재 피드백을 받을 수 있는지 명시한다. - 필요한 피드백의 수준을 구체적으로 설명한다. 예를 들어 세부 디자인이 아닌 방향성에 대한 의견을 요청할 수 있다. - 상태 주석이나 진행 단계 표시를 활용하면 고객과 내부 팀이 작업물을 과도하게 해석하는 일을 줄일 수 있다. - 디자인은 계속 변하므로 문서가 프로젝트의 최신 상태를 반영하도록 지속적으로 관리해야 한다. ## 공개적인 대화와 이견 장려 - 신뢰는 일상적인 업무뿐 아니라 디자인 윤리, 기술의 역할, 제품이 사회에 미치는 영향 같은 큰 주제를 논의할 때도 필요하다. - 직급이나 역할과 관계없이 누구나 문제를 제기할 수 있는 환경을 만들어야 한다. - ‘Designated Dissenter’와 같은 활동은 한 명에게 의도적으로 반대 의견을 내는 역할을 맡겨 팀의 가정과 결정에 질문을 던지게 한다. - 이견을 제도화하면 특정 개인의 성격이나 직급에 의존하지 않고 다양한 관점을 끌어낼 수 있다. - 이러한 논의는 팀원 간 이해를 넓히고, 제품이 가져올 장기적·사회적 결과를 검토하는 데 도움을 준다. ## 신뢰를 만드는 협업 원칙 - 신뢰는 한 번의 워크숍이나 규칙만으로 생기지 않고 반복적인 상호작용을 통해 형성된다. - 팀원과 고객을 업무 역할이 아닌 사람으로 이해하려는 시간을 확보한다. - 파일과 문서에 작업 상태, 피드백 요청 범위, 최신 진행 상황을 명확히 기록한다. - 긍정적 의도를 전제로 하되, 불편한 의견과 반대 의견도 안전하게 제시할 수 있도록 한다. - 실무적인 협업 규칙과 윤리적 논의를 함께 운영해야 지속 가능한 디자인 문화를 만들 수 있다. 실제로는 프로젝트 시작 시 피드백 방식과 작업 상태 표기 규칙을 합의하고, 정기적으로 짧은 관계 형성 대화와 이견 토론을 운영하는 것이 가장 효과적이다.

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프로덕트 디자인Figmareal-time-collaborationdesign-collaboration+1

figma·2020년 8월 26일·3분 읽기큐레이션 요약

Inside Figma: 엔터프라이즈

Figma의 엔터프라이즈 제품은 고객 요청을 그대로 구현하는 데 그치지 않고, 다양한 규모와 역할의 조직이 지속적으로 사용할 수 있는 기반을 만드는 것을 목표로 한다. 이를 위해 Figma는 관리자와 최종 사용자의 업무를 함께 이해하고, 영업·지원·마케팅·디자인·엔지니어링 등 여러 팀과 협력해 Admin Settings를 전면적으로 재설계했다. 결론적으로 엔터프라이즈 기능의 핵심은 개별 기능 추가보다 확장 가능한 구조와 중요한 관리 업무에 최적화된 사용자 경험이다. ## 엔터프라이즈 제품의 역할 - Figma의 엔터프라이즈 팀은 조직 관리자가 다음 업무를 수행할 수 있도록 도구를 개발한다. - 조직 계정 관리 - 디자이너·개발자·협업자의 접근 권한 관리 - 조직 내 사용 현황과 리소스 관리 - 제품 개발 과정에서 잠재 고객과의 영업 통화, 기존 고객 인터뷰, 지원팀 피드백 등을 적극적으로 활용한다. - 고객 요구를 단순히 받아 적는 것이 아니라, 여러 고객과 조직에 공통적으로 적용될 수 있는 문제를 파악하는 데 초점을 둔다. ## 기존 Admin Settings가 가진 한계 - Figma Organization 출시 후 사용자가 크게 늘면서 관리자 업무의 범위가 넓어졌다. - 초기 Admin Settings는 어떤 기능이 관리자에게 가장 중요한지 충분히 알기 전에 설계된 화면이었다. - 고객·지원·영업팀과의 대화를 통해 다음 문제가 드러났다. - 관리자가 조직의 의사결정에 필요한 정보를 충분히 얻기 어려움 - 자신에게 유용한 기능이 무엇인지 알기 어려움 - 필요한 정보를 수동으로 내보내야 함 - 개별 기능 자체보다, 기능을 발견하고 활용하는 전체 관리 화면의 구조가 문제였다. ## 처음부터 다시 설계한 브레인스토밍 - 팀은 기존 화면을 조금 수정하는 대신 관리자 경험을 처음부터 재구성하기로 했다. - 주요 목표는 다음과 같았다. - 구성원 관리 워크플로 개선 - 기존 기능의 노출과 활용도 향상 - 향후 새 기능을 쉽게 추가할 수 있는 구조 마련 - 아이디어를 다음 세 범주로 나누어 논의했다. - 지금 실행할 항목 - 검토할 가치가 있는 항목 - 과감하고 실험적인 항목 - PM, 엔지니어링 매니저, 디자이너, 엔지니어뿐 아니라 리서치·데이터·지원·마케팅·영업팀도 참여했다. - 각 팀의 제안을 사용자 피드백과 연결해 공통 주제를 도출하고, 우선순위가 높은 항목을 정리했다. ## 단순한 UI 개선이 아닌 제품 개편 - 처음에는 기존 Admin Settings에 새로운 화면과 옵션을 추가하는 정도로 생각했다. - 그러나 영업팀과 함께 관리자들의 실제 불편을 분석하면서 문제가 특정 화면이나 기능에 국한되지 않았음을 확인했다. - 기존 설계 위에 기능을 계속 덧붙이면 단기적으로는 개선할 수 있어도, 다음 문제가 반복될 수 있었다. - 핵심 업무 흐름이 복잡해짐 - 기능 간 연결성이 약해짐 - 새로운 기능을 추가하기 어려워짐 - 따라서 문제의 증상만 고치는 대신, 관리자의 주요 워크플로를 중심으로 전체 제품 경험을 재설계하는 방향을 택했다. ## 다양한 규모의 조직을 위한 확장성 - Figma는 특정 규모 이상의 기업만 대상으로 하는 제품이 아니라, 5명 규모의 팀부터 5,000명 규모의 조직까지 지원해야 한다. - 작은 조직에서는 한 사람이 관리자, 디자인 운영 담당자, 실무 디자이너 역할을 동시에 맡을 수 있다. - 대기업에서는 예산 책임자, 디자인 운영팀, 보안팀, 개별 사용자가 서로 다른 목표와 요구를 가진다. - 경영진·예산 담당자: 조직 전체에서 제품이 제공하는 가치를 파악 - 디자인 운영 담당자: 필요한 권한과 리소스 접근을 보장 - 보안팀: 조직 데이터가 안전하게 보호되는지 확인 - 일반 사용자: 일상적인 업무를 효율적으로 수행 - 따라서 엔터프라이즈 도구는 특정 사용자 유형에만 맞추기보다, 조직 내 다양한 역할과 의사결정 구조를 수용할 수 있어야 한다. - 관리자 화면은 일반 사용자에게는 부수적인 기능처럼 보일 수 있지만, 관리자에게는 매일의 운영을 책임지는 핵심 업무 공간이다. ## 실용적인 결론 엔터프라이즈 제품을 설계할 때는 고객의 최신 요청을 개별적으로 처리하기보다, 여러 조직에서 반복되는 문제와 업무 흐름을 찾아야 한다. 특히 조직 규모와 사용자 역할이 다양하다면 단기적인 UI 수정보다 확장 가능한 정보 구조와 관리 워크플로를 먼저 설계하는 것이 장기적으로 더 효과적이다.

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프로덕트 디자인Figma사용자 경험enterprise-software+2

figma·2020년 6월 17일·4분 읽기큐레이션 요약

개발자와 더 가까워지는 방법 |

엔지니어를 제품 디자인 과정에 일찍 참여시키면 기술적 제약과 예외 상황을 빠르게 파악해 더 나은 해결책을 만들 수 있다. 디자이너는 완성된 시안을 전달하기보다 초기 아이디어 단계부터 엔지니어와 함께 가설을 검토하고 대안을 탐색해야 한다. 이를 위해 빠른 목업, 공동 브레인스토밍, 핵심 질문 정의가 효과적인 협업 방식으로 제시된다. ## 기술 지식이 아이디어를 구체화한다 - 디자인 초기의 아이디어 구상 단계에서 엔지니어와 긴밀히 협업하면 구현상의 제약을 빠르게 이해할 수 있다. - 엔지니어는 기술적 지식을 바탕으로 다음을 파악하는 데 도움을 준다. - 예상하지 못한 예외 상황 - API나 시스템 구조에서 발생할 수 있는 제약 - 구현 난이도와 선택지별 트레이드오프 - 초기부터 제약 조건을 알면 나중에 구현이 불가능한 시안을 수정하는 대신, 현실적이면서도 더 사려 깊은 해결책을 설계할 수 있다. - 완성된 결과물을 평가받는 방식이 아니라, 문제를 함께 정의하고 아이디어를 발전시키는 파트너로 엔지니어를 참여시켜야 한다. ## 지속적으로 협업할 엔지니어를 정한다 - Coda의 Packs Tables 기능을 개발할 때 전체 엔지니어링 팀과 별개로, 디자이너와 전 과정에서 협력할 엔지니어 파트너를 두었다. - Packs Tables는 Spotify, Google Calendar, Gmail 등 외부 앱의 데이터를 Coda 문서로 가져오는 기능이다. - 여러 앱의 API를 지원해야 하므로 특정 앱에만 맞는 해결책이 아니라 다양한 서비스에서 작동하는 구조를 고민해야 했다. - 한 명의 엔지니어와 지속적으로 협업하면 아이디어를 즉시 검토하고, 기술적 질문과 디자인 방향을 함께 조정할 수 있다. ## 빠르고 불완전한 ‘스트로맨 목업’을 만든다 - 스트로맨 목업은 완성된 디자인이 아니라 토론과 질문을 유도하기 위한 시각적 초안이다. - 다음 원칙을 따른다. - 빠르게 만든다. 초기 아이디어에는 오해나 잘못된 가정이 포함될 수 있으므로 많은 시간을 투자하지 않는다. - 해결책보다 질문을 더 많이 담는다. - 하나의 방향으로 좁히기보다 다양한 가능성을 보여준다. - 먼저 “모든 것이 쉽게 작동한다면 어떻게 보이고 동작할까?”를 가정해 초안을 만든다. - 엔지니어와 검토할 때 다음 질문을 적극적으로 던진다. - 가장 큰 오해나 잘못된 가정은 무엇인가? - 아직 고려하지 못한 요소는 무엇인가? - 흥미로운 방향은 무엇인가? - 구현하기 어려운 방향은 무엇이며, 그 어려움의 대가는 무엇인가? - 어려운 방향을 무조건 배제하는 것이 아니라, 난이도와 트레이드오프를 이해하는 것이 목적이다. ## 함께 아이디어를 시각화한다 - 초기 단계에는 자신의 목업만 검토하지 말고 엔지니어와 함께 새로운 아이디어를 브레인스토밍해야 한다. - 디자이너의 시각화 능력은 자신의 아이디어뿐 아니라 팀원의 질문과 가설을 구체화하는 데도 활용할 수 있다. - Coda에서는 컴포넌트가 준비된 와이어프레임 키트를 사용했으며, 새로운 요소가 아니라면 하이파이 형태로도 빠르게 탐색했다. - 원격 환경에서는 다음과 같은 방식으로도 협업할 수 있다. - 펜과 종이를 카메라로 공유하기 - iPad 화면 공유하기 - 온라인 화이트보드 사용하기 - Packs Tables 개발 과정에서는 화이트보드에 UI를 그리며 질문과 잠재적 문제를 구체화했다. - 이 단계의 목표는 최종 UI를 확정하는 것이 아니라, 아이디어와 문제에 대해 서로 같은 이해를 갖는 것이다. ## 핵심 질문을 먼저 정의한다 - 핵심 질문은 이후 발생하는 세부적인 의사결정의 기준이 되는 원칙이다. - 질문을 먼저 정리하면 다음과 같은 효과가 있다. - 문제를 올바른 순서로 해결할 수 있다. - 초기부터 특정 해결책을 두고 논쟁하는 일을 줄일 수 있다. - 설계 결정을 더 빠르게 내릴 수 있다. - 예를 들어 행사에 맞춤 냅킨을 사용할지 결정하려면 먼저 예산, 시간, 인력, 행사 분위기 같은 상위 조건을 정해야 한다. - Packs Tables에서는 브레인스토밍 중 핵심 질문을 만들고 이를 Coda 문서에 기록했다. - 이후 해당 기능에 참여하는 모든 엔지니어와 질문 및 가능한 선택지를 함께 검토해 공통된 판단 기준을 마련했다. 엔지니어를 마지막 검수 단계에만 참여시키지 말고, 초기 가설과 아이디어를 함께 탐색하는 파트너로 초대하는 것이 좋다. 빠른 목업을 만들고, 화이트보드로 대안을 시각화하며, 핵심 질문을 문서화하면 기술적 제약을 창의성을 제한하는 요소가 아니라 더 나은 디자인을 만드는 정보로 활용할 수 있다.

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프로덕트 디자인collaborationAPIwireframing+2

figma·2020년 5월 5일·3분 읽기큐레이션 요약

피그마 내부: 프로

피그마의 제품 디자인 팀은 디자인 품질과 일관성을 유지하는 수평적 팀 문화와, 실제 제품을 출시하는 수직적 제품 팀 문화를 함께 운영한다. 이 글은 제품 개발 프로세스가 아니라 디자인 팀 자체의 회의 주기, 의식, 관계 형성 방식을 소개하며, 팀의 규모와 상황에 맞게 선택적으로 적용해야 한다고 강조한다. 특히 코로나19 상황에서는 생산성보다 구성원의 정신적 여유와 연결감을 우선해야 한다고 말한다. ## 디자인 팀과 제품 팀의 이중 구조 - 디자이너는 동시에 두 문화에 속한다. - **수평적 디자인 팀**: 디자인 원칙과 품질 기준을 통일하고, 디자인 역량과 공예적 완성도를 높인다. - **수직적 제품 팀**: 특정 제품 영역에 집중해 엔지니어·PM과 협업하고 실제 기능과 개선 사항을 출시한다. - 회사가 작을 때는 디자이너들이 긴밀하게 협력하며 업무를 분배한다. - 회사가 성장하면 디자이너들이 제품 영역별 워킹 그룹에 배치되면서 두 팀 정체성 사이에 긴장이 생길 수 있다. - 피그마는 제품 디자이너가 10명인 중간 규모 단계에서, 제품 팀과의 관계에는 더 집중하고 디자인 팀 프로세스는 일관성과 연결을 담당하도록 조정하고 있다. ## 프로세스를 적용할 때의 전제 - 글에서 다루는 대상은 **제품 팀 전체의 프로세스가 아니라 디자인 팀의 프로세스**다. - 제품 로드맵, PM과 디자이너의 관계, 제품별 협업 방식은 별도의 프로세스로 구분한다. - 모든 조직에 동일한 방식을 적용하기보다 팀의 규모, 성장 단계, 구성원 관계에 맞춰 조정해야 한다. - 디자인 팀 프로세스는 제품 팀의 목표를 대신하는 것이 아니라, 디자인 조직 전체의 기준과 소속감을 보완하는 역할을 한다. ## 코로나19와 팀 문화 - 팬데믹 기간에는 개인적 상황과 정신 건강이 업무 생산성에 직접적인 영향을 준다. - 리더는 평상시 생산성의 100%를 기대하기보다, 일시적으로 60% 수준까지 떨어질 수 있음을 인정하고 휴식과 정신 건강을 위한 휴가를 권장했다. - 원격 근무는 자연스러운 사회적 연결을 약화시키므로, 정기적인 협업과 팀 활동이 공동체 의식을 유지하는 데 도움이 된다. - 다만 위기 상황에서 프로세스를 급격히 바꾸기보다, 팀이 변화할 준비가 되어 있는지 먼저 판단해야 한다. - 피그마가 소개하는 방식은 원격 환경에서만 유효한 것이 아니라, 대면 조직에도 적용할 수 있는 일반적인 운영 원칙을 포함한다. ## 주간 프로세스: 월요일 워밍업 - **참여자**: 제품 디자이너를 중심으로 하며, 필요에 따라 리서치와 브랜드 담당자도 참여한다. - **시간**: 매주 월요일 오전 9시 30분부터 10시까지, 30분간 진행한다. - **목적**: 무거운 업무 논의보다 가볍고 즐거운 활동으로 한 주를 함께 시작하는 것이다. - 회의는 네 부분으로 구성되며, 제공된 글에서는 첫 번째 항목인 **주말 업데이트**까지 설명되어 있다. - **주말 업데이트(5~10분)**: 구성원들이 주말에 무엇을 했는지 공유하며 자연스럽게 대화를 시작한다. - 이런 짧은 모임은 업무 진행 상황을 점검하기보다, 서로의 일상과 상태를 이해하고 한 주의 분위기를 여는 데 초점을 둔다. ## 적용을 위한 시사점 - 디자인 조직은 제품 스쿼드에 흡수되지 않도록 별도의 연결 장치를 유지하는 것이 좋다. - 정기적인 가벼운 모임, 리뷰, 회고 등을 통해 품질 기준과 팀 소속감을 함께 관리할 수 있다. - 다만 팀의 규모와 상황에 따라 빈도와 형식을 조정하고, 특히 원격·위기 상황에서는 생산성보다 구성원의 지속 가능성을 우선해야 한다. ※ 제공된 본문은 ‘월요일 워밍업’의 주말 업데이트 설명 중간에서 끝나 있어, 이후의 주간 프로세스와 월간·분기별 활동, 8가지 운영 팁은 포함하지 않았습니다.

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프로덕트 디자인Figmauser-researchremote-collaboration+1

figma·2020년 3월 3일·3분 읽기큐레이션 요약

디자인 결정에 확신을

디자인 의사결정의 자신감은 타고나는 확신이 아니라 데이터와 경험을 쌓으며 형성된다. 디자이너는 복잡한 정보, 개인의 직관, 이해관계자의 서로 다른 관점을 조율해야 하므로 내면의 불안과 외부에 보여주는 확신 사이에서 갈등하기 쉽다. 이 글은 과거의 두려움을 돌아보고, 필요한 정보를 수집하며, 반복적인 실천을 통해 자신감을 키우는 방법을 제안한다. ## ‘자신감의 역설’ 이해하기 - 디자이너는 “내가 해결할 수 있다”는 태도를 보여야 하지만, 동시에 “정말 할 수 있을까?”라는 내적 의심을 경험한다. - 디자인 결정에는 다음 요소가 복합적으로 작용한다. - 개인과 팀의 경험 - 사용자 및 시장 데이터 - 프로젝트 목표와 동기 - 개인적 취향과 직관 - 서로 다른 이해관계자의 관점 - 모든 상황을 통제할 수는 없지만, 자신의 머릿속에서 문제를 해석하는 방식과 의사결정에 대한 서사는 통제할 수 있다. - 저자는 동료들과 소규모 그룹으로 관련 활동을 진행하면 서로의 경험을 이해하고 공감할 수 있어 효과적이라고 말한다. ## 과거의 두려움에서 자신감의 패턴 찾기 - 특정 기술이나 활동에 자신이 없었던 어린 시절의 경험을 떠올린다. - 당시 어떤 점이 두려웠는지, 자신감을 얻기 위해 어떤 행동을 했는지 기록한다. - 다른 사람들과 경험을 공유하면 자신감이 형성되는 과정이 개인의 능력 부족이 아니라 연습과 지원의 결과였음을 이해할 수 있다. - 글의 사례에서는 다음과 같은 방법이 사용됐다. - 소리 내어 읽는 연습을 반복하고 가족에게 교정을 받음 - 수영 수업에 등록하고 장비와 주변의 도움을 활용함 - 초기에는 외부의 도움에 의존하더라도, 반복적인 참여를 통해 점차 독립성과 자신감을 얻을 수 있다. ## 데이터와 검증으로 불확실성 줄이기 - 자신감이 부족한 이유가 정보 부족이라면 데이터를 더 수집해야 한다. - 유용한 정보의 출처는 다음과 같다. - 사용자와 문제를 직접 경험하는 사람 - 유사한 문제를 해결한 동료 - 팀원과 이해관계자 - 리서치, 검증 결과, 제품 사례 - 충분한 정보를 모으면 문제의 변수와 제약 조건을 더 명확히 파악할 수 있다. - 디자인 결정에 대한 확신은 단순한 개인 취향이 아니라, 문제를 구성하는 여러 요소를 이해하고 의미 있는 결론을 도출하는 데서 나온다. - 동료나 사용자에게 질문하고 피드백을 받는 과정은 디자인 판단을 객관화하는 데 도움이 된다. ## 반복적인 경험으로 실천적 자신감 만들기 - 자신감은 때로 시간이 지나야 형성되며, 단기간에 얻을 수 없는 경우도 있다. - 두려운 일을 반복해서 수행하면 익숙함이 생기고, 익숙함이 자신감으로 발전한다. - 경험의 축적 과정은 직선적이지 않다. - 비슷한 문제를 다시 해결할 때마다 과거 경험을 새로운 맥락에 맞게 적용한다. - 성공과 실패의 결과가 쌓이면서 자신만의 판단 기준이 만들어진다. - 과거 결정의 결과와 감정적으로 연결될수록 자신의 판단에 대한 신뢰가 강해진다. - 예를 들어 직접 보고를 주는 일이 두렵더라도, 필요한 피드백을 계속 전달하는 연습을 해야 점차 자연스러워진다. ## 현재의 자신감 문제 진단하기 - 자신감이 부족한 영역을 구체적으로 정한다. - 취미 - 디자인 프로젝트 - 디자인 기술 - 리더십이나 피드백 - 현재 문제의 원인이 데이터 부족인지, 경험 부족인지 구분한다. - 데이터가 부족하다면 리서치, 사례 조사, 질문, 피드백을 우선한다. - 경험이 부족하다면 작은 규모로 시작해 반복적으로 실행한다. - 실제로는 데이터와 경험이 모두 필요한 경우가 많으므로 두 가지를 함께 활용해야 한다. 두려운 결정을 피하기보다 필요한 정보를 수집하고 작은 실행을 반복하는 것이 가장 현실적인 자신감 형성 방법이다. 팀에서는 개인의 불안을 숨기기보다 동료들과 공유하고, 피드백과 연습을 통해 “확신 있는 태도”를 실제 역량으로 바꿔가는 것이 좋다.

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프로덕트 디자인design-thinkinguser-researchdata-driven-design+2

figma·2019년 9월 3일·4분 읽기큐레이션 요약

Figma에서 디자인 크

디자인 크리틱은 팀의 집단적 역량을 활용해 작업의 품질을 높이고, 디자이너가 문제를 해결하도록 돕는 협업 의식이다. 하지만 운영이 미숙하면 피드백이 피상적이거나 실행 불가능해지고, 참여자는 위축되거나 혼란을 느낄 수 있다. Figma는 크리틱을 “위협적이지 않고 동기를 부여하는 자리”로 만들기 위해 목적을 명확히 하고, 문제에 맞는 다양한 형식과 지속적인 개선 방식을 도입했다. ## 크리틱 자체를 크리틱하기 Figma 팀은 약 1년간 크리틱을 운영한 뒤, 무엇이 잘되고 무엇이 문제인지 팀 전체가 검토했다. - 발견한 주요 문제: - 참석자가 많아 공간이 지나치게 붐빔 - 피드백이 피상적임 - 짧은 시간에 다루기에는 문제가 지나치게 복잡함 - 피드백이 구체적이거나 실행 가능하지 않음 - “동의한다”는 식의 집단사고와 단순한 찬성이 많음 - 솔직한 의견보다 지나치게 조심스러운 의견이 많음 - 디자이너의 문제를 실제로 해결하거나 다음 단계로 나아가게 하지 못함 - 팀은 Figma 파일에 의견을 모으고 주제별로 정리했다. - 문제를 분석하는 회의 자체가 가볍고 생산적이며 창의적으로 진행되었고, Figma는 이 분위기를 실제 크리틱에서도 재현하려 했다. - 한 번의 회의로 모든 문제를 해결하려 하지 않고, Slack의 `#design-crit-crit` 채널에서 운영 방식을 계속 개선했다. - 팀 규모와 업무 유형이 변하면 크리틱 방식도 함께 진화해야 한다고 보았다. ## 크리틱의 목표 정렬 효과적인 크리틱을 만들려면 먼저 회의가 무엇을 달성해야 하는지 합의해야 한다. - **문제 해결과 아이디어 생성** - 혼자 오래 고민해 막힌 디자이너가 팀의 관점을 활용해 앞으로 나아가도록 돕는다. - 초기 단계에서 팀이 이미 갖고 있는 아이디어와 가능성을 폭넓게 수집한다. - **디자인 품질 향상** - 시각 디자인뿐 아니라 인터랙션 세부 사항, 제품의 전반적인 방향까지 검토한다. - **일관성 강화** - 기존 디자인 패턴을 재사용할 수 있는지 확인한다. - 기존 패턴으로 해결되지 않는 경우 새로운 패턴이 필요한지 논의한다. - **맥락 공유** - 디자인팀이 알고 있는 회사와 제품의 상황을 서로 공유해, 개별 작업이 전체 방향과 연결되도록 한다. ## 문제에 맞춰 크리틱 형식을 선택하기 Figma는 모든 작업에 같은 회의 형식을 적용하지 않고, 목적과 상황에 따라 여러 방식을 사용한다. - **표준 크리틱** - 작업을 발표하고 참석자들이 의견을 주고받는 일반적인 형식이다. - 정기적인 검토와 폭넓은 피드백에 적합하다. - **잼과 워크숍** - 특정 문제를 함께 탐색하고 아이디어를 빠르게 생성하는 협업형 방식이다. - 방향이 정해지지 않았거나 여러 대안을 만들어야 할 때 유용하다. - **페어 디자인** - 두 명의 디자이너가 함께 작업하며 즉각적으로 판단과 피드백을 주고받는다. - 짧은 시간 안에 구체적인 문제를 해결하거나 작업을 진전시키는 데 적합하다. - **사일런트 크리틱** - 먼저 말없이 작업을 검토하고 각자 의견을 정리한 뒤 공유한다. - 목소리가 큰 사람의 의견에 쏠리는 현상과 집단사고를 줄이는 데 도움이 된다. - **종이·출력물 크리틱** - 화면 대신 출력물을 실제 공간에 배치해 검토한다. - 작업을 새로운 관점에서 보고, 세부 화면에 매몰되지 않은 피드백을 얻을 수 있다. - **FYI 크리틱** - 즉각적인 논의나 해결책보다 작업의 진행 상황과 맥락을 공유하는 데 초점을 둔다. - 참석자에게 정보를 전달하되, 발표자에게 불필요한 압박을 주지 않는 방식이다. ## 안전하고 생산적인 분위기 만들기 크리틱은 개인을 평가하는 자리가 아니라 작업을 발전시키는 자리여야 한다. - 참여자가 영감을 받고 도전받으며, 다음 행동을 결정할 수 있어야 한다. - 솔직한 피드백이 가능하려면 심리적으로 안전한 환경이 필요하다. - 단순한 “+1”이나 막연한 칭찬보다 문제의 원인과 개선 방향을 구체적으로 말해야 한다. - 피드백은 발표자의 현재 단계와 요청에 맞아야 하며, 짧은 시간에 지나치게 많은 문제를 다루지 않아야 한다. - 크리틱의 품질은 디자인팀 문화와 정체성에 영향을 주며, 인재를 채용하고 유지하는 데에도 중요한 요소다. ## 지속적으로 운영 방식을 개선하기 Figma의 크리틱은 고정된 규칙이 아니라 팀이 함께 발전시키는 프로세스다. - 정기적으로 크리틱의 효과와 문제점을 되돌아본다. - 회의에서 느낀 불편이나 개선 아이디어를 별도 채널에 계속 축적한다. - 팀이 성장하거나 다루는 문제의 유형이 달라지면 참석자 수, 시간, 형식, 피드백 방식도 조정한다. - 좋은 크리틱에서 실제로 나타나는 에너지와 협업 방식을 관찰하고, 이를 의도적으로 재현한다. 실무에서는 먼저 크리틱의 목적을 정한 뒤, 작업 단계와 문제의 성격에 맞는 형식을 선택하는 것이 좋다. 또한 회의가 끝난 뒤 “어떤 피드백이 실제로 작업을 전진시켰는가”를 점검하면, 크리틱을 부담스러운 평가 시간이 아니라 팀의 역량을 높이는 협업 도구로 발전시킬 수 있다.

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프로덕트 디자인Figmaslackcollaboration+1

figma·2019년 7월 24일·3분 읽기큐레이션 요약

플러그인 비하인드

Yitong Zhang은 Coinbase에서 디자이너가 단순히 PRD를 실행하는 역할을 넘어 제품 전략과 문제 정의에 참여해야 한다고 강조한다. 그는 Figma API를 활용해 두 객체를 선으로 연결하는 자동 플로우 플러그인을 개발하며, 디자인 도구와 커뮤니티의 확장 가능성을 보여준다. 앞으로 디자이너는 픽셀 단위 작업보다 시스템 구축, 전략 수립, 브랜드 경쟁력 강화에 더 집중하게 될 것이라고 전망한다. ### 창업 경험에서 출발한 디자인 - Yitong은 처음부터 디자이너였던 것이 아니라, 스타트업 창업자로서 여러 역할을 수행하며 기술 업계에 들어왔다. - 창업이 실패한 뒤 생계를 위해 디자이너가 되었고, 디자인이 유용한 것을 상상하고 실제로 만들어내는 창업의 즐거운 부분과 닮았다고 설명한다. - 과거 좋아하는 애니메이션의 팬아트를 만들며 디자인 도구를 익힌 경험도 디자이너로 전환하는 데 도움이 되었다. ### Figma API로 만드는 자동 플로우 플러그인 - 개발 중인 플러그인은 **Auto Flow**로, Figma 안의 두 객체를 선으로 연결해 플로우 다이어그램을 빠르게 만들 수 있도록 한다. - 사용자가 객체를 직접 배치하고 연결선을 조정하는 반복 작업을 줄이는 것이 목적이다. - Yitong은 Figma API가 강력하고 사용하기 좋으며, Figma가 디자인의 미래라고 생각하기 때문에 Figma 커뮤니티를 위한 도구를 만든다고 말한다. ### Coinbase에서 디자인의 역할 확장 - Yitong이 가장 자랑스럽게 생각하는 성과는 Coinbase에서 디자인 프로세스를 발전시킨 일이다. - 디자인팀이 제품 요구사항(PRD)을 전달받아 실행하는 조직에서 벗어나, 제품 전략을 함께 만드는 동등한 파트너가 되었다. - 이는 디자인을 시각적 결과물 제작이 아니라 문제와 방향을 정의하는 활동으로 확장한 변화다. ### 문제 정의 단계에 참여하는 디자이너 - 좋은 제품은 잘못된 문제 정의에서 나올 수 없으므로, 디자이너가 해결책을 만드는 단계보다 먼저 문제를 정의하는 과정에 참여해야 한다. - 초기 단계부터 참여하면 제품의 영향력과 윤리적 결과까지 고려할 수 있다. - 디자이너가 제품 개발 후반의 실행자에 머물지 않고, 어떤 문제를 해결할지 결정하는 역할을 맡아야 한다는 주장이다. ### 디자인 직무의 미래 - 제품 디자이너의 업무는 세밀한 픽셀 조정에서 시스템 구축과 전략 정의 중심으로 이동할 것으로 전망한다. - 기술 기업이 브랜드를 강력한 경쟁 우위로 인식하면서 브랜드 디자인은 더욱 중요해지고, 제품 디자인과는 별도의 전문 영역으로 발전할 수 있다. - 디자이너에게는 화면 제작 능력뿐 아니라 시스템적 사고와 비즈니스 전략 이해가 요구될 가능성이 커진다. ### 다른 분야에서 얻는 영감 - Yitong은 자신의 분야와 최대한 거리가 먼 영역에서 영감을 얻으려 한다. - 시스템 수준의 디자인 작업을 하면서 건축을 탐구하는 것이 특히 유익했다고 말한다. - 익숙한 디자인 사례만 참고하기보다 건축처럼 구조, 관계, 시스템을 다루는 분야에서 새로운 관점을 얻는 방식이다. 디자이너는 화면을 예쁘게 만드는 역할에만 머무르지 말고, 제품의 문제 정의와 전략 수립 단계부터 참여하는 것이 좋다. 또한 Figma 플러그인처럼 반복 작업을 자동화하는 도구를 직접 만들고, 건축 등 다른 분야의 시스템적 사고를 배우면 디자인의 영향력을 넓힐 수 있다.

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프로덕트 디자인Figma디자인 시스템plugins+1

figma·2019년 7월 15일·3분 읽기큐레이션 요약

Figma 채용 담당자가 전하는

제품 디자인 포트폴리오는 자신의 경력을 모두 보여주는 자료가 아니라, 지원하는 역할에 맞는 역량을 짧은 시간 안에 전달하는 도구다. 채용 담당자나 디자인 리더는 포트폴리오를 몇 분 또는 몇 초 만에 훑을 수 있으므로, 대상 독자의 관점에서 정보를 선별하고 구조화해야 한다. 랜딩 페이지에서는 프로젝트를 일관되게 배치하고 실제 작업까지 한 번의 클릭으로 도달하게 하며, 프로젝트는 목표 직무와 산업에 맞춰 선택하는 것이 핵심이다. ## 채용 담당자의 관점에서 목표 설정 - 포트폴리오를 주로 검토하는 사람은 디자인 매니저, 크리에이티브 디렉터, 디자인 총괄, 디자인 부문 VP 등이다. - 이들은 회의와 인터뷰 사이에 제한된 시간으로 포트폴리오를 검토한다. - 짧은 시간 안에 다음 정보를 파악하려 한다. - 어떤 유형의 디자인을 하는지 - 어떤 역량과 관심사를 가졌는지 - 지원 직무에 적합한 경험이 있는지 - 디자인 문제를 어떻게 해결하는지 - 전반적인 디자인 능력이 어떤지 - 따라서 모든 경력을 빠짐없이 보여주기보다, 지원하는 역할과 가장 관련 있는 정보를 우선적으로 노출해야 한다. ## 랜딩 페이지: 프로젝트를 쉽게 파악하게 만들기 - 프로젝트 썸네일은 일관된 시스템으로 구성해야 한다. - 회사 로고를 보여준다면 로고 크기를 동일하게 맞춘다. - 작업 화면을 보여준다면 배경색, 그림자, 이미지 스타일 등을 통일한다. - 각 프로젝트에는 회사명, 담당 역할, 작업 매체 등 핵심 정보를 일정한 형식으로 표시한다. - 동일한 크기와 정돈된 디자인의 썸네일은 채용 담당자가 포트폴리오 전체를 더 쉽게 훑도록 돕는다. - 썸네일마다 차이를 주고 싶다면 우연히 어긋난 결과가 아니라, 특정 프로젝트의 중요도 등을 반영한 의도적인 레이아웃이어야 한다. ## 작업까지의 클릭 수 줄이기 - 방문자가 ‘소개 페이지 → 작업 메뉴 → 프로젝트 선택’처럼 여러 단계를 거치지 않도록 한다. - 랜딩 페이지에서 프로젝트 개요를 바로 볼 수 있게 구성하고, 실제 작업까지 한 번의 클릭으로 접근하게 만드는 것이 좋다. - 채용 담당자가 정보를 찾아 헤매도록 만들지 말고, 첫 화면에서 작업의 범위와 성격을 즉시 이해할 수 있어야 한다. ## 지원 목표에 맞는 프로젝트 선택 - 프로젝트는 자신의 전체 경력보다 희망하는 직무와 커리어 방향을 기준으로 선별한다. - 모바일, 웹, VR 중 원하는 분야의 경험을 강조한다. - 이커머스에서 핀테크나 헬스케어로 전환하고 싶다면 관련성이 높은 작업을 앞세운다. - 모든 프로젝트를 한 포트폴리오에 담아 경력의 폭을 보여주려는 방식은 오히려 핵심 메시지를 흐릴 수 있다. - 오래된 유명 브랜드 작업은 브랜드 이름만으로 포함하지 않는다. - 현재의 자신을 잘 보여주지 못하는 작업은 이력서에서 경력의 폭을 설명하는 데 활용한다. - 다만 널리 알려진 대표 작업처럼 현재도 의미가 큰 결과물은 예외적으로 강조할 수 있다. - 희망 분야의 실무 경험이 부족하다면 사이드 프로젝트로 해당 분야의 결과물을 만든다. - 예를 들어 모바일 중심 경력으로 웹 디자인 직무를 원한다면 웹을 우선한 프로젝트를 추가한다. - 인쇄 디자인에서 UX/UI로, 비주얼 디자인에서 UX 리서치로 이동하는 경우에도 같은 전략을 적용할 수 있다. - 가장 뛰어난 작업이 지원 분야의 산업이나 매체와 다르더라도, 단순히 그 이유만으로 포트폴리오 전체를 구성해서는 안 된다. 지원 목표를 보여줄 수 있는 관련 작업을 새로 만들거나 기존 작업을 적절히 재구성하는 것이 바람직하다. ## 실용적인 적용 방법 지원 직무를 먼저 한 문장으로 정한 뒤, 랜딩 페이지에는 그 직무와 가장 관련 있는 프로젝트를 일관된 썸네일 형식으로 배치하는 것이 좋다. 각 프로젝트에는 자신의 역할과 작업 매체를 명확히 적고, 방문자가 한 번의 클릭으로 핵심 결과물에 도달하도록 구성하면 채용 담당자의 제한된 검토 시간을 효과적으로 활용할 수 있다.

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프로덕트 디자인Figma사용자 경험프로토타이핑+2

figma·2019년 3월 5일·3분 읽기큐레이션 요약

노션이 실패의 위기에서

Notion은 2015년 잘못된 기술 스택과 반복적인 장애, 자금 고갈로 폐업 위기에 몰렸지만 제품을 처음부터 다시 설계해 회생했다. 창업자들은 사용자가 실제로 원하는 것을 파악하고, 협업과 무한한 시안 반복을 통해 Notion 1.0의 사용자 경험을 완성했다. 이 과정에서 디자인은 단순한 외형이 아니라 일상 문제를 해결하는 제품의 핵심으로 자리 잡았다. ## 폐업 위기에서 제품을 처음부터 다시 만들다 - Notion의 초기 베타 제품은 비개발자도 쉽게 사용할 수 있는 프로그래밍 도구를 목표로 했다. - 그러나 사용자들은 이 방향에 큰 관심을 보이지 않았다. - 창업자들은 “세상에 주고 싶은 것”에 집중한 나머지 “세상이 원하는 것”을 놓쳤음을 깨달았다. - 자금이 줄어들자 팀을 해산하거나 회사가 함께 무너질 수밖에 없는 상황에 놓였다. - 샌프란시스코 사무실을 전대하고 생활비가 저렴한 교토로 이동해, Notion을 처음부터 다시 개발했다. ## 실시간 협업으로 빠르게 방향을 전환하다 - Ivan Zhao와 Simon Last는 디자인과 개발을 번갈아 맡으며 제품의 문제를 함께 탐색했다. - Figma의 멀티플레이어 기능을 활용해 같은 파일에 동시에 접속하고 아이디어를 즉시 주고받았다. - 한 명이 프로그래밍하는 동안 다른 한 명이 디자인하거나, 역할을 바꿔가며 작업했다. - 실시간 협업은 제품 구조와 사용자 흐름을 빠르게 실험하고 수정하는 데 중요한 역할을 했다. - 2018년 3월 출시된 Notion 1.0은 Product Hunt 상위권에 올랐고, 월스트리트저널의 호평을 받으며 성장했다. - 외부 투자 없이 시드 투자만으로 100만 명의 사용자를 확보했다. ## 디자인을 제품의 본질로 삼다 - Notion은 디자인을 시각적 장식이 아니라 사용자의 일상 문제를 해결하는 방식으로 정의했다. - 망치의 손에 잡히는 감촉이나 칼의 절삭력처럼, 생산성 도구도 “사용할 때의 느낌”이 중요하다고 보았다. - 강력한 기능을 갖추면서도 신규 사용자의 홈 화면은 단순하게 구성했다. - 작은 아이콘 중심의 인터페이스와 절제된 화면은 Susan Kare의 초기 Mac 아이콘과 Windows 95를 연상시킨다. - 복잡한 기능을 제공하되 첫 경험은 친근하고 접근 가능하게 만드는 전략을 취했다. ## 다양한 시안을 만들고 하나를 선택하다 - 하나의 사용자 흐름을 여러 번 복제한 뒤 아이콘, 문구, 배치 같은 세부 요소를 조금씩 바꿔가며 비교했다. - 완성도를 처음부터 높이려 하기보다 거칠고 엉뚱한 아이디어까지 빠르게 만들어냈다. - 여러 가능성을 시각화한 뒤 팀원들의 검토와 비판을 통해 최종안을 좁혀갔다. - 이 방식은 디자이너뿐 아니라 카피라이터, 엔지니어, 일러스트레이터에게도 적용됐다. - 다양한 초안을 만들고 동료에게 검증받는 과정을 Notion의 독특한 브랜드와 사용자 경험을 만든 핵심 요인으로 보았다. - 디자인 감각은 타이포그래피와 뛰어난 디자인 사례를 연구하며 발전시킬 수 있다고 설명한다. ## 생각을 돕는 도구로서의 디자인 - Notion은 디자인 작업을 결과물을 꾸미는 단계가 아니라 사고를 시작하는 단계로 활용했다. - 팀원들은 초기 아이디어부터 Figma에 시각적으로 기록하며 일종의 디지털 스크래치패드처럼 사용했다. - 작은 규모의 팀 전체가 시각적 사고 과정에 참여함으로써 제품 방향과 아이디어를 공유했다. - 이는 Notion을 단순히 업무를 처리하는 도구가 아니라 사용자가 자신의 문제를 정의하고 해결 방법을 구성하는 도구로 발전시키는 기반이 됐다. ## 실용적인 시사점 - 제품이 실패할 때는 기능을 추가하기보다 사용자가 실제로 원하는 문제와 방향을 다시 검토해야 한다. - 중요한 사용자 흐름은 하나의 안에 집착하지 말고 여러 변형을 빠르게 만들어 비교하는 것이 효과적이다. - 디자인과 개발을 분리된 단계로 두기보다 실시간으로 협업하면 제품 전환 속도를 높일 수 있다. - 강력한 기능과 단순한 첫 경험을 함께 설계하는 것이 복잡한 제품의 접근성을 높인다.

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프로덕트 디자인Figmareal-time-collaborationuser-experience-design+3

figma·2018년 12월 12일·3분 읽기큐레이션 요약

딜리버루, 피그마

Deliveroo는 빠른 성장으로 디자인 조직이 커지면서 도구와 파일이 분산되고, 디자이너·콘텐츠·엔지니어 간 협업이 느려지는 문제를 겪었다. Figma의 실시간 공동 편집과 한 문서 내 협업을 도입한 뒤, 팀은 디자인 과정과 의사결정을 투명하게 공유하고 피드백을 더 빠르게 주고받을 수 있게 됐다. 결과적으로 Figma는 Deliveroo의 디자인 문화를 개방적이고 협력적인 방식으로 전환하는 기반이 되었다. ## 빠른 성장으로 생긴 디자인 사일로 - Deliveroo는 2013년 설립 이후 13개 시장, 500개 이상의 도시와 지역으로 확장했다. - 소비자, 배달원, 레스토랑을 위한 제품을 만들기 위해 콘텐츠·리서치·디자인 분야에서 40명 이상의 인력이 협업했다. - 조직이 커지면서 제품 그룹별 사일로가 생겼고, Sketch, Dropbox, Zeplin, Abstract 등 여러 도구가 분산 사용됐다. - 서로 다른 앱 버전의 파일을 동기화하기 어려워 이메일로 파일을 주고받는 일이 잦았다. - 콘텐츠 디자이너와 제품 디자이너가 같은 파일을 동시에 다루지 못해, 한 사람이 오전에 파일을 사용하고 다른 사람이 오후에 이어받는 방식으로 작업했다. - 스크린샷, Slack 메시지, 이메일 등을 통해 변경 사항을 재확인해야 했고 불필요한 커뮤니케이션이 반복됐다. ## 하나의 파일에서 시작된 협업 - Deliveroo 팀은 Figma의 실시간 공동 편집 기능을 통해 여러 사람이 하나의 문서에서 작업할 수 있다는 점에 주목했다. - 초기에는 도구 변경에 대한 우려가 있었지만, 파일을 따로 관리하고 동기화해야 하는 부담이 줄어들면서 빠르게 도입에 동의했다. - 콘텐츠 디자이너와 제품 디자이너가 같은 파일에서 작업하면서 디자인과 콘텐츠 아이디어를 동시에 발전시킬 수 있었다. - 파일 버전을 관리하거나 별도 문서로 콘텐츠를 공유하는 작업이 줄어들었다. - 파일 관리에 들던 시간을 줄이고 실제 제품 아이디어와 문제 해결에 더 집중할 수 있게 됐다. ## 디자인 과정을 공개하는 문화 - Figma를 통해 디자인 결과물뿐 아니라 작업 과정과 사고방식까지 팀 전체가 확인할 수 있게 됐다. - 제품 디자이너, 리서처, 엔지니어, 프로덕트 매니저가 같은 문서에서 콘텐츠 디자인 과정을 볼 수 있었다. - 디자인에 익숙하지 않은 조직 구성원도 작업물을 쉽게 확인하고 의견을 제시할 수 있었다. - 엔지니어가 디자인의 의도를 이해한 상태에서 예외 상황(edge case)을 제안하고 함께 정의할 수 있게 됐다. - 디자인이 특정 담당자만 이해하는 비공개 작업이 아니라, 여러 직군이 참여하는 공개적인 과정으로 바뀌었다. ## 온보딩과 지식 공유의 간소화 - 새로 합류한 디자이너는 여러 도구를 따로 익히는 대신 Figma를 중심으로 팀의 작업 방식을 빠르게 파악할 수 있었다. - 기존 파일과 프로젝트를 직접 둘러보며 팀의 디자인 기준과 진행 방식을 스스로 학습할 수 있었다. - 콘텐츠 디자이너처럼 다양한 이해관계자와 협업해야 하는 구성원에게 특히 도구 학습 부담이 줄었다. - 업무 결과물뿐 아니라 과거의 논의와 디자인 맥락도 한곳에서 확인할 수 있어 팀 지식 공유가 쉬워졌다. ## 한 문서에 모인 피드백 - 댓글과 의견을 디자인 파일 안에 직접 남길 수 있어 프로젝트 관련 논의가 여러 채널로 흩어지지 않았다. - 담당자가 별도로 작업 내용을 설명하지 않아도 문서와 댓글만으로 프로젝트의 진행 상황을 파악할 수 있었다. - 파일을 보면서 질문하고 답변할 수 있어 피드백 전달과 응답 속도가 빨라졌다. - 의견과 결정 사항이 디자인과 함께 남기 때문에, 팀원들이 작업의 맥락을 더 쉽게 이해할 수 있었다. ## 실용적인 결론 빠르게 성장하는 디자인 조직이라면 도구의 개수보다 모든 구성원이 같은 작업 공간과 최신 파일을 공유하는지가 중요하다. 실시간 공동 편집, 문서 내 댓글, 직군 간 접근 권한을 활용하면 파일 동기화와 반복적인 확인 작업을 줄이고 디자인·콘텐츠·개발 간 협업을 더 투명하고 효율적으로 만들 수 있다.

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프로덕트 디자인Figma디자인 시스템collaborative-design+4

figma·2018년 12월 10일·4분 읽기큐레이션 요약

Figma 디자인 팀을 구축한 방법

Figma는 소규모 디자인팀을 빠르게 확장하면서도 채용 기준과 팀 문화를 체계적으로 정립하는 데 집중했다. 채용 역량을 명확히 정의하고, 인터뷰 피드백을 표준화하며, 채용 담당자를 디자인팀에 밀접하게 참여시킨 결과 1년 만에 1명 중심의 팀을 8명 규모로 성장시켰다. 글은 디자인을 공개적으로 수행한다는 Figma의 철학과 팀 구축 과정을 공유한다. ## 빠른 성장 속에서도 신중한 팀 확장 - 1년 전 Figma에는 핵심 제품 디자이너가 한 명뿐이었고, 일부 구성원이 파트타임으로 기능 개발을 지원했다. - 엔지니어 수가 늘면서 디자인 수요를 따라가기 어려웠지만, 초기 소규모 팀에서는 새 구성원 한 명이 업무 방식과 문화에 큰 영향을 미친다고 판단했다. - 1년 뒤 디자이너 8명으로 성장했고, 협업 크리틱과 명확한 목표·담당 영역을 갖춘 팀의 기반을 마련했다. - 내부 문화를 먼저 투명하게 정비한 뒤, 그 방법을 외부 디자인 커뮤니티와 공유하기로 했다. ## 채용 기준을 학습·분석·발전시키기 Figma는 Joel Califa의 디자인팀 구축 강연에서 얻은 방법을 바탕으로 채용 프로세스를 정리했다. - **Learn** - 다양한 디자인 직무 기술서를 검토한다. - 디자인팀을 구축한 리더들에게 조언을 구한다. - 팀에 필요한 기술과 태도를 폭넓게 파악한다. - **Analyze** - 필요한 역량을 종합적으로 목록화한다. - 회사 전체에 필요한 역량, 디자인팀이 책임져야 할 역량, 모든 디자이너의 기본 역량으로 세분화한다. - 실제로 필요한 기준과 있으면 좋은 기준을 구분한다. - **Evolve** - 팀에 새롭게 생긴 역량 공백과 변화한 회사 요구사항을 반영한다. - 가능하다면 외부 채용보다 내부 성장을 통해 역량을 보완한다. ## 역할 기대치와 문화적 적합성의 명문화 - 팀원들이 각자 다음 디자이너에게 원하는 조건을 작성한 뒤, Figma에서 함께 통합하며 합의점을 찾았다. - 모든 것을 잘하는 디자이너는 드물기 때문에, 반드시 필요한 역량과 타협 가능한 조건을 구분하는 데 초점을 맞췄다. - 제품 디자이너의 핵심 역량뿐 아니라 Figma의 가치인 **대담함(Be Bold), 포용성(Be Inclusive), 즐거움(Have Fun)**과 관련된 문화적 요소도 별도로 정리했다. - 팀원 스스로 같은 기준으로 평가해 보며, 자신들이 실제로 평가할 수 있는 역량만 후보자에게 요구하도록 했다. - 이 자기평가는 팀의 강점과 약점을 확인하고, 비현실적인 채용 기준을 줄이는 데 도움이 됐다. ## 구조화된 인터뷰와 편향 완화 - 초기에는 역할 기대치가 불명확했고, 면접 질문과 후보자 논의 방식도 일관되지 않았다. - 다양성과 포용성 워크숍을 통해 면접관이 무의식적으로 기존 편견에 맞춰 평가 기준을 바꿀 수 있다는 점을 인식했다. - 예를 들어 ‘좋은 디자이너는 자기주장이 강해야 한다’는 선입견이 팀의 합의된 기준보다 우선할 수 있다. - 이를 방지하기 위해 정리한 역량과 자질을 채용 도구인 **Lever**의 피드백 양식에 직접 반영했다. - 자유로운 서술만 받는 대신, 각 면접관이 합의된 기준에 근거해 구체적이고 비교 가능한 피드백을 남기도록 했다. ## 채용 담당자를 팀 안으로 참여시키기 - 명확한 기준만으로는 적합한 인재가 자동으로 찾아지지 않으므로 소싱, 추천, 네트워킹이 여전히 중요했다. - 채용 담당자 Korin을 디자인팀에 밀접하게 참여시켜 크리틱과 팀 미팅에 함께 참석하게 했다. - 이를 통해 채용 담당자가 팀의 실제 업무와 문화를 직접 이해하고, 후보자에게 업무를 더 정확하게 설명할 수 있었다. - 디자인팀과 채용팀의 긴밀한 협업이 적합한 인재를 찾는 데 큰 도움이 됐다. ## 팀 구성원의 다양한 배경 - **Lucy** - 시각 디자인과 모션 탐구가 돋보이는 포트폴리오를 통해 합류했다. - 웹사이트와 에이전시 업무부터 휴대용 CNC 기기의 인터페이스 디자인까지 다양한 영역을 경험했다. - 사물의 작동 이유를 끊임없이 질문하고 탐구하는 태도가 강점으로 소개된다. - **Marcin** - Google, Medium, Code for America에서 일한 UI 디자인 경력을 가진 베테랑으로 소개된다. - Google 기념일 로고로 Pac-Man을 재현할 만큼 구현 세부사항에 강하고, 링크 밑줄 같은 작은 인터페이스 요소까지 세심하게 다루는 인물로 묘사된다. Figma의 사례는 팀이 커질수록 채용을 개인의 감이나 인상에 맡기기보다, 필요한 역량을 명시하고 평가 기준을 표준화해야 한다는 점을 보여준다. 특히 채용 기준을 팀 내부에서 먼저 검증하고, 채용 담당자가 실제 업무 문화를 경험하게 하는 방식은 초기 스타트업과 소규모 조직에도 실용적인 접근이다.

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프로덕트 디자인Figma사용자 경험사용자 인터페이스+1

figma·2018년 10월 29일·3분 읽기큐레이션 요약

디자이너들이 피

Uber는 다양한 국가와 사용자층을 고려한 현지화된 경험 설계를 통해 교통 서비스를 확장했다. 특히 현금 결제가 필요한 신흥 시장을 공략하는 과정에서, Figma의 실시간 협업과 중앙 집중식 파일 관리가 디자인·리서치·엔지니어링 간 소통을 크게 개선했다. 결과적으로 팀은 최신 디자인을 공유하고 빠르게 피드백을 반영하며, 지역과 조직 규모에 관계없이 더 빠르게 제품을 발전시킬 수 있었다. ## 전 세계 사용자를 위한 디자인 - Uber는 65개국에서 7,500만 명의 승객이 연간 40억 회 이용하는 글로벌 물류 플랫폼으로 성장했다. - 국가별 사용자 경험을 설계할 때 다음 요소를 고려한다. - 언어 - 문해력 - 사용하는 기기 - 문화 - 지역적 특성 - 승객·운전자 등 사용자의 역할 - 제품팀은 설계 전에 현지 시장과 사용자에 대한 심층 조사를 수행한다. - 디자이너가 여러 국가에서 운전자와 직접 탑승하며 실제 환경에서 새로운 사용자 경험을 테스트하기도 한다. ## 신흥 시장의 현금 결제 설계 - 은행 계좌나 신용카드를 사용하기 어려운 사용자를 위해 Uber는 일부 시장에 현금 결제를 도입했다. - 현금 결제 기능은 제품 관리자, 디자이너, 운영 담당자, 데이터 과학자, 엔지니어가 함께 개발했다. - 기존 디자인 도구에서는 다음과 같은 비효율이 발생했다. - 디자인·프로토타이핑·공유·피드백 수집에 여러 도구를 사용 - 파일을 반복적으로 가져오고 내보내야 함 - 진행 상황을 별도 커뮤니케이션 채널에서 공유 - 한 번에 한 사람만 파일을 수정할 수 있음 - 현지 운전자와 프로토타입을 테스트하면서 실시간으로 수정하려 했지만, 협업 편집이 불가능해 즉각적인 반복 작업이 어려웠다. ## Figma를 통한 실시간 협업 - 디자이너 Femke van Schoonhoven은 다른 Uber 팀이 사용하던 웹 기반 협업 도구 Figma를 도입했다. - 기존 디자인 파일을 Figma로 드래그 앤 드롭해 쉽게 이전할 수 있었다. - 현지 언어와 실제 사용 맥락을 반영한 디자인을 만들면서 팀원들과 동시에 작업할 수 있었다. - 팀원들이 지역과 시간대에 관계없이 같은 디자인 파일에서 실시간으로 협업했다. - 파일 구조와 정리 방식도 직관적이어서 필요한 자료를 쉽게 찾을 수 있었다. - Figma는 여러 디자인 파일과 버전을 한곳에서 관리하는 중앙 저장소 역할을 했다. ## 단일 디자인 소스와 커뮤니케이션 효율화 - 이전에는 최신 디자인 버전을 알리기 위해 이해관계자에게 이메일을 반복해서 보내야 했다. - Figma에서는 팀원들이 폴더에서 언제든 최신 디자인을 확인할 수 있었다. - 디자인 파일 안에서 직접 댓글을 남길 수 있어 별도 이메일이나 메신저로 맥락을 설명할 필요가 줄었다. - van Schoonhoven은 커뮤니케이션 오버헤드가 최소 75% 감소했다고 설명했다. - 엔지니어를 디자인 파일에 초대해 최신 변경 사항과 맥락이 포함된 댓글을 함께 확인하도록 했다. - 엔지니어가 초기 단계부터 디자인 과정에 참여하면서 핸드오프가 더 빠르고 간단해졌다. ## 분산된 팀을 하나로 연결 - 여러 지역에 흩어진 팀원들이 동일한 파일과 목표를 공유할 수 있었다. - 과거에는 업무가 팀별로 분리되어 있었지만, Figma 도입 후 공동 작업 기반이 마련됐다. - 웹 기반 도구이므로 이해관계자가 파일을 쉽게 공유하고 상위 승인도 빠르게 받을 수 있었다. - 결과적으로 디자인 검토와 의사결정 속도가 빨라졌고, 팀 전체의 작업 효율이 향상됐다. Figma의 사례는 글로벌 제품에서 현지화 자체만큼이나 협업 방식이 중요하다는 점을 보여준다. 여러 국가의 사용자와 분산된 팀을 상대한다면, 최신 디자인을 한곳에서 관리하고 디자인·개발·피드백을 실시간으로 연결하는 협업 환경을 구축하는 것이 효과적이다.

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프로덕트 디자인Figma프로토타이핑collaborative-design+4

figma·2018년 8월 6일·2분 읽기큐레이션 요약

무료 온라인 Skillshare 클래스로

디자인 포트폴리오는 첫 제품 디자이너 직무를 얻기 위해 자신의 역량과 가능성을 보여주는 가장 중요한 수단이다. 좋은 포트폴리오는 완성된 결과물만 나열하지 않고, 프로젝트의 과정·배운 점·성과와 지원자의 성장 가능성까지 전달해야 한다. 글은 Figma와 Skillshare의 무료 강의를 통해 포트폴리오 제작부터 면접 발표, 피드백과 개선까지 익힐 수 있다고 소개한다. ## 포트폴리오가 중요한 이유 - 제품 디자이너 채용에서는 다양한 역할과 전문 분야를 이해하고 자신의 강점을 표현해야 한다. - 제품 디자인은 다음과 같은 영역이 결합된 분야다. - 사용자 리서치 - UX 설계 - 프로토타이핑 - 사용자 테스트 - 비주얼 디자인 - 소규모 기업이나 스타트업에서는 디자이너가 여러 역할을 동시에 수행할 수 있다. - 대기업에서는 리서치, UX, UI 등 전문 역할이 분리될 수 있으므로 자신의 관심 분야와 강점을 파악하는 것이 중요하다. ## 완성도보다 과정과 성장 가능성 강조 - 신입 디자이너는 경험 부족이나 자신감 결여 때문에 스스로를 낮게 평가하기 쉽다. - 하지만 변화가 빠른 디자인 업계에서는 새로운 도구와 방법을 배우고 적응하는 능력도 중요한 역량이다. - 포트폴리오에는 단순히 polished된 최종 결과물만 보여주기보다 다음 내용을 포함해야 한다. - 문제를 어떻게 정의했는가 - 어떤 조사와 의사결정을 거쳤는가 - 어떤 시도와 반복을 했는가 - 무엇을 배웠는가 - 프로젝트가 어떤 결과를 냈는가 - 이를 통해 현재의 기술뿐 아니라 배우고 성장하려는 태도까지 전달할 수 있다. ## Skillshare 강의에서 다루는 내용 - 포트폴리오에 포함해야 할 정보와 프로젝트를 선정하는 방법 - 지원자의 역량을 효과적으로 보여주는 시각적 구성 방법 - 프로젝트를 사례 연구(case study) 형식으로 정리하고 발표하는 방법 - 온라인 활동부터 실제 면접까지 지원 과정 전체에서 일관된 이야기를 전달하는 방법 - Figma를 활용해 포트폴리오를 반복 수정하고 동료 또는 멘토와 협업하는 방법 - Figma 프로젝트 링크를 공유해 커뮤니티에서 실제 피드백을 받는 방법 ## 포트폴리오를 개선하는 협업 방식 - Figma에서는 멘토를 프로젝트에 초대해 포트폴리오 구성과 디자인에 대한 피드백을 받을 수 있다. - 다른 수강생들과 작업물을 공유하면 실제 지원자 관점에서 개선점을 확인할 수 있다. - 피드백을 반영해 포트폴리오를 반복적으로 수정하는 과정 자체가 디자인 프로세스의 좋은 사례가 된다. ## 실용적인 적용 방법 포트폴리오를 만들 때는 최종 화면보다 문제 해결 과정과 의사결정의 근거를 중심에 두는 것이 좋다. 각 프로젝트를 문제, 역할, 과정, 결과, 배운 점의 순서로 정리하고, Figma에서 멘토나 동료의 피드백을 받아 여러 차례 개선하면 신입 디자이너로서의 실력과 성장 가능성을 더 설득력 있게 보여줄 수 있다.

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프로덕트 디자인Figma사용자 경험프로토타이핑+4

figma·2018년 6월 6일·3분 읽기큐레이션 요약

한 디자이너가 바트

린다 엘리아센은 창의성이 정해진 공식이나 순간적인 영감에서만 나오는 것이 아니라, 기존 규칙과 사회적 기대에 도전하는 인물과 작품을 통해 자란다고 말한다. 바트 심슨, SNL의 여성 코미디언들, 칼 세이건 등은 그녀에게 규칙을 의심하고, 여성성의 고정관념을 벗어나며, 과학적 호기심으로 작업을 확장하는 계기를 제공했다. 결국 창작자는 영감을 기다리기보다 다양한 세계관을 받아들이고 꾸준히 작업하며 자신의 시야를 넓혀야 한다. ## 영감에 대한 색다른 관점 - 엘리아센은 자신이 어떻게 영감을 유지하는지 묻는 질문에 흔히 “여행” 같은 상투적인 답을 하게 된다고 말한다. - 과거에는 영감을 인간 안에 깃드는 초월적 존재나 ‘창작의 유령’으로 보기도 했다. - 이런 관점은 작품의 성공과 실패를 창작자의 자아와 분리해 준다. - 성공하면 영감의 힘 덕분이라고 볼 수 있다. - 실패해도 영감이 부족했던 날이라고 생각할 수 있다. - 그녀의 작업 방식은 어린 시절부터 영향을 준 문화적 인물과 작품을 통해 형성되었다. ## 바트 심슨: 규칙을 따르지 않을 용기 - 어린 시절의 엘리아센은 부모를 만족시키려는 수줍고 순종적인 아이였다. - 바트 심슨을 보며 부모, 권위, 학교의 규칙에 맞서는 태도를 처음 접했다. - 바트는 무례하고 문제를 일으키지만, 사람들이 속으로 하고 싶었던 말을 거리낌 없이 한다는 점에서 매력적인 인물이었다. - 이를 통해 엘리아센은 “모든 규칙을 따르지 않는 삶은 어떤 모습일까?”라는 질문을 하게 되었다. - 바트의 목소리를 여성 성우 낸시 카트라이트가 연기한다는 사실도 인상적이었다. - 남성적인 캐릭터를 여성이 연기하는 설정에서 성별과 masculinity(남성성)에 대한 유희와 풍자를 읽어냈다. ## SNL의 여성 코미디언들: 여성성의 고정관념 벗어나기 - 보수적인 지역에서 자란 엘리아센은 여성 롤모델을 찾기 어려웠다고 회고한다. - 당시 여성에게 기대된 모습은 예쁘고, 얌전하고, 날씬하며, 상냥해야 한다는 것이었다. - 코미디, 스포츠, 건축, 우주 탐사처럼 다양한 꿈을 가진 여성의 모습은 거의 제시되지 않았다. - 셰리 오테리, 몰리 섀넌, 마야 루돌프, 티나 페이, 크리스틴 위그, 에이미 폴러 등은 이러한 기대를 정면으로 뒤집었다. - 우스꽝스러운 의상과 분장을 시도했다. - 망가진 모습이나 이상한 캐릭터를 두려워하지 않았다. - 남성 중심의 무대에서 독창적이고 과장된 여성 캐릭터를 연기했다. - 이들은 엘리아센에게 여성이 반드시 “예쁜 여자” 역할을 하지 않아도 중심 무대에 설 수 있다는 확신을 주었다. ## 칼 세이건: 과학적 호기심을 창작에 더하기 - 칼 세이건의 글과 사상은 엘리아센의 사고를 새로운 방향으로 확장했다. - 그의 영향을 받은 뒤 작업에 보다 기술적이고 과학적인 성격이 나타났다. - 세이건은 과학을 종교적 신비를 대체하는 새로운 형태의 경이로움으로 느끼게 한 인물로 묘사된다. - 이미 세상을 떠난 인물임에도 그의 글은 엘리아센의 창작물에 “새로운 생명”을 불어넣었다. - 예술적 영감이 예술·대중문화 내부에만 머물지 않고 과학과 지식에서도 올 수 있음을 보여준다. ## 지역적 배경과 더 넓은 세계 - 엘리아센은 조지아주 페이엇빌의 보수적인 환경에서 성장하며 자신의 호기심과 창의성이 주변 분위기와 맞지 않는다고 느꼈다. - 다양한 영감의 원천은 그녀에게 자신이 살던 지역 밖의 삶과 가능성을 보여주는 창구가 되었다. - 성장하면서 영감의 대상도 종교적 세계관에서 과학, 예술, 대중문화로 넓어졌다. - 윌리엄 이글스턴의 사진처럼 평범한 남부의 풍경을 새롭게 바라보게 하는 작품은 고향과 자신의 배경을 다시 이해하는 계기가 되었다. ## 실용적인 결론 창의성을 유지하려면 ‘영감이 올 때까지 기다리기’보다 자신을 자극하는 인물과 분야를 의도적으로 탐색하는 편이 효과적이다. 규칙을 깨는 캐릭터, 기존 기준을 거부하는 여성 창작자, 과학적 사고처럼 서로 다른 영역의 자극을 받아들이면 작업의 관점과 표현 방식이 함께 확장된다.

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프로덕트 디자인designillustrationcolor-theory+1